ステンドグラスプロジェクト推進室の森口真希室長
組織として独立させることで、優先順位高く取り組んできた
「おもしろおかしく」を社是に掲げ、1980年代より一部週休3日制を導入。1990年代からはグローバル化が加速するなど、働き方やダイバーシティの在り方が進化し続けている堀場製作所（以下、HORIBA）。
2013年、マネージャー登用研修の受講中に森口氏が提言したことがきっかけとなり、「性別・年齢・国籍・障がいなどを乗り越えて、多様な個性・才能が輝き、新たな価値を創造し続けることで強いHORIBAを実現する」をミッションに掲げたダイバーシティ推進プロジェクトが、2014年にスタートした。
森口氏は、「まだまだ2000年代は、育児休業を取った後に働き続ける女性は少数でした。おそらく多くの日本企業が、次世代育成支援対策法などで会社の制度は手厚くなってはいたものの、ではその先どうするのか、という壁に当たっていたと思うんですね。私自身も当時、短時間社員として働き、子育ても仕事も中途半端ではないか、と悩んでいたとき、外資系企業の方に話を聞く機会がありました。“短時間社員として勤務している人が働きやすくなる、また、キャリアを積んで会社に貢献できるようになるためには、会社が変わるのを待っていては駄目だ。当事者が意思決定の場に増えないと組織も社会も変化しない”というお話を伺ったことが、私が声を上げる一つのきっかけになりました」と、当時を振り返る。
その後、2017年に「ステンドグラスプロジェクト推進室」として組織化されるまで、約3年間ボトムアップで活動をした。その間、社内におけるダイバーシティの考え方の啓発や、社外で学びの場を設けるといった活動のほか、実際に社員の声を拾うことを目的としたワークショップを経営陣と開催するなど、森口氏はダイバーシティ課題の意識改革に努めた。
「ステンドグラスプロジェクト」は、従業員一人一人を色も形も大きさも異なるステンドグラスのピースに、また会社をステンドグラス全体の美しい絵に例え、ダイバーシティ推進を行うプロジェクトである。その取り組みをリードする「ステンドグラスプロジェクト推進室」は、取締役直下の組織であるということを特徴の一つとしている。経営層と現場の従業員、人事部門の思いが一方通行にならないよう三者をつなぎ、同じ思いを持って活動を進めていく役割を担っている。
「ステンドグラスプロジェクト」の推進体制拡大画像表示
森口氏は、「多くの企業は、人事部門の中にダイバーシティを担当する組織があると思います。HORIBAも将来的には人事施策として統合していきたいと思いますが、2017年時点では組織として独立させることで、優先順位高く取り組んでいきたいと。もちろん、私たちからの提案でもありましたが、経営層も同意見でした。ダイバーシティは最新の中長期経営計画にも盛り込まれていますが、当時から経営戦略の重点政策としてステアリングコミッティを設置し、より迅速にプロジェクトが進行できるようにしました」と、ダイバーシティを組織として推進することのメリットを語った。
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主体性を重視した施策が社員の意識改革へとつながる
「ステンドグラスプロジェクト」では、「個の能力を最大限発揮する」「2wayコミュニケーションによる相互理解でチーム力を最大化する」「チャレンジ精神で働きがいを追求する」の3つを行動指針としている。現場のワーキンググループが働き方改革を重点テーマとした期間には、株式会社ワーク・ライフバランス社が考案した「カエル会議」をワークショップとして導入。チーム全員が参加し、働き方の課題と理想を議論し、解決のためのアクションプランについて検討する場だ。その時々の課題に応じたテーマをワーキンググループが自ら立ち上げることで、社内外の変化に応じて地道に前進することができたという。
森口氏は、「2017年からは、ワーキングループの活動テーマの決定は現場のメンバーに任せています。テーマが決まるまでのファシリテーションはしますが、推進室がテーマを選定したり、経営トップが具体的に“これをしてほしい”いうことは言いません。誰かに命令されたことに対するモチベーションの限界を考え、“自分たちが考え選んだテーマを、自分たちでアウトプットするんだ”というところを大事にしていますし、社是『おもしろおかしく』にも通じるのです」と、自発の大切さを説いた。
そうした社員の主体性を重視した施策が実を結び、ダイバーシティに対する意識の定着にもつながっているが、同時に課題も多いと話す森口氏。「マネジメントの立場にある人たちに向けて、トップ、人事、推進室の3方向から常にメッセージを発信し続けていくことが大切」だと語る。
「外資系企業や、私たちがベンチマークし学んでいる企業では、評価に仕組みを取り入れるなど、いろいろなやり方をされていますが、HORIBAのカルチャーとしては、そうやってガチガチにするものではないという認識で自発性を重視しています」と、森口氏。
さらに、「強制ではなく自然浸透させるためにはどうすればいいのか、ということは常に私たちが抱えている悩みで、臨機応変な対応を心掛けています。例えば、直近ではワーキンググループメンバーのメンバー構成を変えてみました。また、2020年までは横断型で行っていたのですが、その形だと現場メンバーのできる活動に限界があるので2021年からは、グループ会社のトップの方々と連携して、各社活動体制に変革し活動を再スタートしました」と、試行錯誤の様子を語った。
「カエル会議」の様子
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ダイバーシティに最も大切なのは“経営トップの本気度”
2014年にダイバーシティ推進の取り組みをスタートして以来、女性リーダーの育成や働き方改革にも重点的に取り組んできたHORIBA。その結果、過去5年で、女性課長相当職以上の割合は約1.6倍になり、有給休暇取得率も増加した。しかし、テレワークなど柔軟な働き方が浸透した影響などから、増加スピードが鈍化しつつあり、より計画的な休暇取得促進や、経営トップからの強いメッセージが必要とされている。
森口氏は、「まだ道半ばではありますが、最初は働き方の柔軟性などの意識・行動改革といったところから、最近は働きがいやモチベーションを求める組織・風土改革へと変わってきています。若い世代は持続的な共生社会が実現できる未来を作りたいという強い思いを持っています。働きがいに関する対話を重ねる中で、HORIBAが成長し、存続することでより良い未来にどのように貢献できるのか、そんな気持ちを共有し、HORIBAで活躍することで結果的に社会のためになる、というのが理想です。その理想に対して現状はどうかということを、みんなでディスカッションする場となってきています。ダイバーシティ推進の活動を始めてから幾つかの通過点があり、ある程度こうなっていたいという目標に対して、ステップとして近づいてきているなという実感はありますが、歩みを進めるとまた違う課題が見えてきます」と、これまでの歩みを振り返った。
「ステンドグラスプロジェクト」の目下のゴール地点である2023年に向けて、森口氏は次のように指針を語る。「2023年以降は、推進室がなくても、ダイバーシティが当たり前に人事施策として現場に根付いている状態になっていないといけないという思いで現在活動しています。一企業の一部の社員の活動ではなく、社会全体で当たり前に取り組んでいかなければ本当の変革にはならないと思っています。短期的な目標達成のために、多様な人財の活躍に関わる育成や働き方など、その土台となる課題に向き合うことを後回しにしていると、必ずどこかで立ち行かなくなります。私たちの子ども世代やその次の世代には、ダイバーシティという言葉がなくなり、当たり前に多様性が生かされる社会になっていてほしいという願いがあります。次世代にバトンを渡すという意識を持って、社内だけでなく多くのステークホルダーの皆さんと一緒に取り組み、社会全体で前進していきたいと思います」
「ステンドグラスプロジェクト」のゴールイメージ拡大画像表示
一定の成果を上げながらも、常に悩みは尽きないという森口氏。行き詰まったときは、“なぜ、ダイバーシティに取り組んでいるのか”という原点に立ち返るのだそう。「組織にはいろいろな考えや背景を持った方がいて、まさにダイバーシティですから、もちろん、新たな取り組みに対する抵抗感や無関心といった状態に悩むこともあります。そんな状況の中で何のためにやっているのかというと、やはり企業のサステナビリティなんですよね。多様な人たちにとって魅力的な企業であり続ける、イノベーションが起こりやすい状態にする、という信念を持って取り組めば、そのために何をするか、という方法論に違いがあっても乗り越えられると思います」
さらに、ダイバーシティは経営課題でもあるため、経営トップの本気度が最も大切だと続けた。「信念を貫くには、経営トップの理解と支援が必須です。私たち担当者としても、常に新しい情報をインプットして。すぐに実現できることは多くはありませんが、“こういう理由から、これは今やらなければいけない”と、あきらめずに提案し、現場の思いを伝えるという、その原点を大事にしています。あとは、やっぱり対話。人それぞれ思いがあるので、いろいろな考えの方がいるということを理解して、あきらめずにコミュニケーションをはかることが大事ではないかと思います」
取材を行った堀場テクノサービス（堀場製作所のグループ会社）の本社ビル外観
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