※本コンテンツは、2021年7月29日に開催されたJBpress主催「第2回 ファイナンス・イノベーション」の特別講演Ⅲ「ワールドクラスのファイナンス組織に向けて」の内容を採録したものです。
NECのグローバル部門のCFOとして、五大陸にわたる約40社の海外子会社のファイナンス組織と、それを支えるグロ－バルファイナンスチームを統括しています。日本のコカ・コーラビジネスで日本人女性初の取締役として活動した経験も踏まえ、グローバル標準のファイナンスを目指すNECの取り組みについてご紹介します。
NECのたどってきた道は、多くの日本企業が経験しています。バブル崩壊後、長らく続くデフレ不況。グローバル化の大きなうねりと激しいマーケット環境の変化。さらに、特異な日本のローカルニーズがある一方で、グローバル企業は先へとどんどん進んでいっています。
例えば、ローカルとグローバルの両立の悩みについては、日本企業特有ではなく、コカ・コーラでも大きな課題になっていました。そこで出した答えの一つが、強固なグローバル標準の土台の上に、ローカルのビジネスを展開していくことです。特に、ファイナンスについては、グローバル標準に合わせていくことで、よりガバナンスを強化し、利益を高めていくことができます。
早くから組織づくり、制度づくりに着手してきたグローバル企業に学ぶことは、日本企業にとって、成長の近道になると考えています。本日は、NEC全社で行っている変革と、グローバル事業で推進している新たな取り組みを紹介します。
2018年の構造改革が転機となった
下の図は、NECの過去30年の売上高と当期純損益の推移を表したものです。売上高は2000年をピークに、最近では約3兆円の水準で推移しています。純損益を表す青と赤の棒グラフが示す通り、非常に苦しい戦いをしてきました。
最後に赤字を計上した2011年東日本大震災の直後には、約1万人の人員削減を行いました。その後、2018年に構造改革を実行し、中期経営計画で「収益構造の改革」「成長の創造」「実行力の改革」を掲げ、2019年、2020年には過去最高益を計上しています。
この改革では「ポートフォリオの見直し」「成長の創造」「制度と仕組み」の3点について、ファイナンスの大きな役割がありました。
ポートフォリオの見直しでは、選択と集中を進める一方で、海外事業に成長資金を投じ、イギリスのNorthgate Public Services（現： NEC Software Solutions)、デンマークのKMD、スイスのAvaloqに投資しています。
制度と仕組みの観点では、デジタルトランスフォーメーション（DX）を見据えて、経営プロセスやITシステムの刷新プロジェクトがスタートしています。管理会計システムも強化し、それらを実行するために組織を変え、人材の強化を図りました。
2018年当時、CFOに就任したのは経理・財務経験のない現社長の森田隆之でした。NECが攻めに転じて成長し、グローバルに打って出るために経営が分かり、攻めのマインドのある者が経理・財務を担うべきだ、という当時社長であった新野の強い意志のもと生まれた体制でした。
スピーディーな変革を行うための3つの肝
2018年、もう一つの大きな変化として、グローバルビジネスユニットの誕生があります。それまで、それぞれのビジネスの中で営んでいた海外事業を集約したのです。グローバルビジネスユニット長は外部から招聘し、真のグローバルカンパニーになることを目指して、さまざまな改革を行いました。そうした中、私もグローバルビジネスユニットのCFOとして、NECに入社しました。
現在、グローバル部門の売上高は約4500億円、会社全体の16％ですが、当時2018年の営業損益はマイナス216億円でした。2019年にマイナス32億円、2020年には75億円の黒字に転換することができました。
ここで少し、私自身の経験から得た“変革の肝”についてお伝えます。
私は、コカ・コーラで、ボトラーの再編を仕掛ける立場と統合を実行する立場の両方を経験しました。2013年に誕生したコカ・コーライーストジャパンでは、わずか半年間で、4つのボトラー社の経理部門を1つに統合するとともに、26の子会社を4社にまで集約しました。
こうしたスピーディーな変革を行うために肝となる重要な点が3つあります。1つ目は、ビジョンとプライオリティ。2つ目は、勝つチームをつくること。3つ目は、コミュニケーションです。
2020年1月に私がNECに入社してから、540日が経過しています。スピーディーな変革のために、半年単位でPDCAを回してきました。
最初の180日間では、アセスメントを行って課題を明確にし、戦略を立案。また、アクションを実行して、勝つためのチーム再編を行いました。
そして、コミュニケーションです。コロナ禍の影響で現地へは行けなくなりましたが、海外子会社のCFO全員と毎月、1 on 1ミーティングを続けています。コミュニケーションが深まるだけでなく、彼ら自身の変革、意思決定の助けになることを実感しています。
次の180日間では、海外のメンバーを巻き込んでグローバルファイナンス・ビジョンをつくりました。また、戦略的な取り組みとして、グローバルの内部監査チームとグローバル・シェアードサービス・プロジェクトの立ち上げを行いました。
「アセスメント」「チーム編成」「グローバル標準の実現」と進める
前項で述べた概要についてご説明します。まず、最初に実施したアセスメントの結果です。
1つ目の課題は、低収益の事業や地域があり、資産効率性が悪化していること。2つ目はデータがバラバラなこと。私の統括するファイナンス組織に何人いるか、ということさえ「海外については分からない」という状況でした。データが各地に分散しており、集約して見ることができない。これは、非常に大きな問題でした。
3つ目はガバナンスが弱いエリアがあるということ。4つ目はカルチャーの問題。「日本（国内） VS 海外子会社」という構図があり、ONE TEAMでないこと。変革しようという挑戦するカルチャーがないことです。これらの課題に対応するアクションを策定しました。
次に、チームの再編です。下図の左から、現在の右へと再編しました。GBU CFO（グローバルビジネスユニットCFO）の私の下にFP＆A（ファイナンシャル・プランニング・アンド・アナリシス）、コントローラー、海外CFOがいます。ファイナンスを集約することで機能軸での能力を強化し、人材を流動化させて全体の底上げを図っています。
ユニークな機能としては、「デュアルレポート」があります。私自身もグローバルビジネスユニット長とグループCFOの両方が上司となっています。同時に私の下にいるFP＆A長も、私と各事業部長の両方の直属部下であり、海外CFOも私と各子会社社長の直属部下、という形でつながっています。
戦略的な取り組みとしては、前述のようにグローバル標準のシェアードサービス組織をつくるプロジェクトを立ち上げています。ITシステムを共通化し、プロセスを標準化し、ファイナンスのオペレーションを一つに集約します。これにより、グローバル標準の強固な土台をつくっていきます。
もう一つがグローバルの内部監査チームの立ち上げです。従来からNECにあった内部監査チームは、グローバル企業のものとは役割や位置付けが異なりました。ポイントは3つあります。
1つ目は内部監査の項目。内部規定のチェックだけでなく、地域のビジネス特性や状況に合わせて、潜在的なリスクを深掘りできる検査項目にしています。2つ目は、チーム編成。これまでは日本人のチームでしたが、グローバルのメンバーも入れてダイバーシティに富んだチームをつくりました。3つ目は、監査結果の位置付けです。次のアクションにつながり、経営陣が使える内部監査レポートを作成することをミッションとしています。
最後に私たちが情熱と誇りをもって掲げるグローバルファイナンス・ビジョンをご紹介します。
NECグループ全体の企業価値向上のために、プロフェッショナルスキルを高め、ビジネスの意思決定に資する知見を提供し、高い倫理観をもってコンプライアンスを確保し、利益ある成長のためにアクションを起こし、グローバル ONE TEAMとしてコラボレーションを深めていきます。
このグローバルファイナンス・ビジョンは私たちが目指す成長の方向性であり、今年のグローバルファイナンス本部の一人ひとり目標はこれをベースにつくっています。引き続き、変革を一歩一歩進めてまいります。
