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イノベーションとは、必ずしも壮大な目標や崇高な理念の下で生まれるものではなく、選ばれし一部の人間によって成し遂げられるものでもない。課題解決方法の改善と挑戦という身近な取り組みこそが、イノベーションの実現につながる。本稿では、世界的な経営大学院INSEADの元エグゼクティブ教育学部長であり、一橋大学で経営学を学んだ知日家としても知られるベン・M・ベンサウ氏の著書『血肉化するイノベーション――革新を実現する組織を創る』（ベン・Ｍ・ベンサウ著、軽部大、山田仁一郎訳／中央経済社）から内容の一部を抜粋・再編集。W.L.ゴア、サムスン、IBMなど世界的な大企業がどのように障害を乗り越え革新をもたらしたかについて、その実行プロセスからひもとく。
組織の創造性を引き出すために、ネットフリックスが最小限にしたもの、そして反対に最大化したものとは？ イノベーションを生み出す組織の実像に迫る。
実践的に創造性を授ける
■階層、ルール、そして創造性――優れた革新実現エンジンを動かすための教訓
『血肉化するイノベーション――革新を実現する組織を創る』（中央経済社）
現場のイノベーションを担う人材のエンパワーメントに秀でた企業を見ると、いくつかの経営パターンが明確に見える。
特に、企業にとって重要なのは、革新実現エンジンを、可能な限り自由で柔軟な状態で動かすことである。その一方で、業務遂行エンジンを動かすには、日常業務を可能な限り効率的かつ一貫性をもって遂行するための伝統的な階層やルールが必要な場合もある。
これは必ずしも、革新実現エンジンを動かすのに、階層やルールをなくすべきだという意味ではない。しかし、現場のイノベーターが必要とする創造性を制限する傾向があるため、会社はそのような管理業務の増幅を、必要悪として最小限に抑えるよう努力することで、利益を得ることができる。
例えば、大企業として成功したネットフリックスの事例から学ぶこともできる。ネットフリックスは、ルールや階層を最小限に抑える努力を惜しまない。バルブのような極端なやり方ではないが、同規模の企業が成し遂げてきたことを、はるかに上回る。
ネットフリックスのシステムについては、創業者のリード・ヘイスティングスとINSEADのエリン・メイヤー教授が著書『No Rules Rules（邦題：NO RULES――世界――「自由」な会社、NETFLIX）』の中で語っている。ヘイスティングスは、以前の勤務先で、息苦しい階層や厳格なルールを嫌うようになったと語る。
そのため、彼がネットフリックスを設立し、映画配給会社として成功しようとした時、彼は企業の官僚的構造をできるだけシンプルで目立たないものにしようと誓った。
異例なものとしては、次のようなものがある。
