JVCケンウッドは、なぜオープンイノベーションを進めることができたのか。
JVCケンウッドは、従来の「製造販売業」から、顧客の課題を解決するソリューションを提供する「顧客価値創造企業」への進化を図っている。「オートモーティブ」「パブリックサービス」「メディアサービス」の3つの事業分野に次ぐ、第4の柱を構築する上で必要なものが、新規事業の創出であり、イノベーションである。
今後もディスラプティブな変化が次々と現れることが想定されるが、当社はその波にも適応し、変革を当たり前にできる状態になりつつある。そのアドバンテージは受動的な側面に止まらない。それは共創の組織能力として、能動的に発展する可能性を感じさせる。
JVCケンウッドの新規事業創出の取り組みは、意図的でない部分もあったかもしれないが、既存事業とは異なるイノベーションの力学の要所を非常にうまく押さえた事例といえる。実際に、一連の取り組みの中から生まれたテレマティクス事業を中心とするDXビジネス事業部は、2020年3月期で100億円規模の事業となる見込みで、成功事例の1つとしてベンチマークに値する取り組みだろう。
以下、その成功要因について考察する。
【第1回】「JVCケンウッドが社外との共創で成果を出せた理由」（https://jbpress.ismedia.jp/articles/-/57629）
社内に異なる論理を共存させる
イノベーションを成功させる上で押さえるべき要所（Why/What/How）については、これまで多くの方法論が提案されており、ある意味、語られ尽くされたトピックだ。大企業においては、いわゆる「左脳的な」観点での新事業創出の要所があり、スタートアップにおいては「右脳的な」観点での事業成長の要所があり、それぞれが共有・実装されてきた。
しかし、今回のJVCケンウッドの事例は、別々に語られてきたそれら要素の捉え直しに、成功の鍵があることを示唆している。つまり、「左脳的な」観点と、「右脳的な」観点でのWhy/What/Howを理解し、その両要素をうまくミックスすることで、（左脳的な方法論を取りがちな大企業において）大きなモメンタムを形成できる可能性があるということだ。
その概念はチャールズ・オライリーとマイケル・タッシュマンによる『両利きの経営』やエリック・リースの『スタートアップ・ウェイ』に詳しいが、一見矛盾する対極のアプローチを共存させることはイノベーションにとって重要なのだ。
左脳的（深化的）な視点での新規事業創出
まず、左脳的な観点で彼らの取り組みを振り返ろう。
（1）Whyとして、まず、2007年の日本ビクターとケンウッドの資本業務提携に象徴されるように、当社には映像・音響機器市場の激変に対する強烈な危機感が醸成されていた。ある意味、「機が熟した」状況にあった。そのようなベースの風土醸成は間違いなく重要だ。
だが、それに加えてWhyを強化したのは、新たに掲げた「顧客視点」というコンセプトである。自社を起点とした事業開発ではなく、顧客の喫緊のニーズを起点とした新事業開発を徹底したことで、「お客さんが今すぐにでもこのサービスを欲しいと言っているから、早く意思決定をしてくれ」と、社内にある種の強制力を働かせることができた。
これは、なんだかんだ言って既存事業を優先しがちな大企業の社内力学を突破する1つのアプローチとして、応用性が高いものではないだろうか。
（2）Whatとしては、既存事業とは一旦線引きしつつ、「ブランドイメージに合致するもの」という形でスコープを設定している点は、特筆すべきだろう。これにより、既存事業や技術に過度に引っ張られることのないよう自由度を担保した上で、緩やかに戦略的なアラインメントを取ることができたと言える。
新規事業に向けた取り組みは、自由にスコーピングできるが故に、ともすれば戦略的な意義の少ない散漫な取り組みに陥りがちであるが、初期の段階でこのような緩やかな戦略的なアラインメントを取っておくことで、自社の既存事業とシナジーのある根幹事業に育てやすくなる。
さらに、（3）Howの取り組みも面白い。社内において、KPIや運営方針の異なる組織＝出島を作り、それに対して十分に権限移譲を行うことの重要性は、昨今では広く認識されているところだ。
これに対し、JVCケンウッドが特徴的なのは、出島に「外部の勢いを社内に取り込む役割」を明確に持たせている点だ。自社内でアイデアが創出されやすい環境を整えることはもちろんのこと、アクセラレータープログラムを通じて外部のスタートアップと協業することで、事業化に向けた推進力を補強し、「アイデアはたくさん出るが、所詮アイデア止まりとなってしまい、次第に減速する」という、昨今顕在化しつつある「陥りがちな罠」に対処している。
また、そのような外部との活動を社内に発信することにより、社内の風土やマインドセットの変革を試み、実際にその効果が得られつつあるという点で、まさに「出島」としての役割を効果的に実装することができているといえる。
右脳的（探索的）な視点での新規事業創出
右脳的な観点でDXビジネス事業部の取り組みはどうだろうか。
（1）Whyとしては、テレマティクスなどの新事業以外にも、アクセラレータープログラムを通してオタク的感性を大事にした事業機会を探索している様は、実にスタートアップ的だ。
スタートアップは少数のコアファンのニーズを満たすニッチから始まる。そこには自分自身だったり、自分の身内だったりが抱える不満や感情が原体験として存在し、それを解消するPurposeに共感する人々がファンになる。関わる全ての人のエネルギー密度を引き出すための人間中心的な試行錯誤はスタートアップの日常だが、当社ではオタク的感性での感動創出がPurpose化している。
（2）Whatでは、DXビジネス事業部がユーザーの体験価値を最優先で考え、その実現は内製に拘らない点が指摘できる。
イノベーションのジレンマは、顧客の需要を自社の都合より優先させることがレガシー企業にとって合理的でないために生じる。実利を取るために手っ取り早く必要な外部と組む行為は、既存事業部にとっては合理的でなくとも、ゼロイチの市場創出を担うDXビジネス事業部にとっては合理的であり、また経営が権限移譲を通じてDXビジネス事業部に期待するものなのだ。やってから考える、軌道修正しながら進むそのスタンスは、身軽なスタートアップを彷彿とさせる。
最後の（3）Howは、当社の学習主義的なアプローチが該当する。
フェイルファーストの思想やリーンスタートアップの手法については、本稿の読者に説明する必要はないだろう。スタートアップは積極的に自己開示しながら社外と壁打ちし、学習し、必要に応じて速やかに軌道修正やピボットを行う。
当社のテレマティクス事業は社外との繋がりから偶発的に発展し、また雪だるま式に膨らんだり削り落ちたりしながら成長の軌跡を辿り、全くもって計画的に進んだものではない。社外との共創から得る気づきが、こだわるべきブランドや答えるべき顧客の期待など、自己客観視や自己強化サイクルに繋がっている。フットワーク軽く協力者やユーザーが集まる様は、事業成長に向けたどんな分析よりもパワフルだ。
進化への過剰適応の「罠」に対するメカニズム
JVCケンウッドは、経営がセンターピンとしての役割を、また既存事業分野と並列の関係にあるDXビジネス事業部は、アクセラレータープログラムによるオープンイノベーションを実践しながら右脳的な役割を果たすことで、左脳的と右脳的の異なる2つのアプローチの並存を実現している。
外からは識別できない当社の内部では、多くの製造業をためらわせる「あるある」な罠に嵌らないメカニズムが駆動している。それは社内の個人が属人的な取り組みにとどまらない、企業としての共創の組織能力そのものだ。
設備投資や研究開発の売上高比率が高い製造業では、その収益構造は固定費のウエートが相対的に高くなり、したがって必然的に高い限界利益とそれを支える稼働率が必要となる。
過去における投資はいわゆるサンクコストであり、本来は将来の意思決定に影響を与えるものではない。だが、放っておけば真面目な現場はすぐに既存事業の深化に過剰適応し、累積的に蓄積してきた取り組みは強みであるとのバイアスが働く。遊びのある探索的な取り組みを経営が求めないならなおさらだ。
当社では、厳しい構造改革を断行してきた経営が、一方で新規性のある取り組みを楽しむことを体現しているのは象徴的だ。そこには、経営トップの視座でしかできないバランスの舵取りがある。
スタートアップとの共創は「ごっこ」的であまりに直感的に見えるため、特に技術寄りの企業の合理的判断と相性が悪い。しかしながら、スタートアップとの踏み込んだ接触は、ほぼ間違いなく企業にインパクトある気づきを与えると断言できる。イノベーションに伴う不確実性のリスクを果敢に取るスタートアップは、デジタル技術を活用しながらレガシー企業の都合をステルス的に超越し、顧客だけでなく社会的な需要をも味方に付けている存在だからだ。
当社は、スタートアップが企業にとっての新規事業の担い手としてパートナーとなりうること、またその過程が社内に良い影響を与えうることを理解した上で、アクセラレータープロラムを手段として活用している。
約束された成功などなく、挑戦をくじくのは組織内部における失敗や逸脱への恐怖や不安など、その大半は極めて人間的な問題だ。人間的な損失回避性向がネックであれば、既存のルールを適用除外する特区を立て、したい人ができる環境を経営が整えるしかない。
当社はDXビジネス事業部に新規事業創出というある意味での「権限」を与えることで、スピードを求めるスタートアップに対して自らが「決められる」状態を作った。それは言い換えると不確実性のリスクを果敢に取ったのであり、社外とのオープンな共創がなければテレマティクス事業の急成長はなかったはずだ。DXビジネス事業部は新規事業創出における社内の取り組みに加え、社外との取り組みの両方を担うことで、両者の違いをよく識別している。
さらに社外との取り組みにおいては、既存事業分野や技術部門とのオープンな調整の役割に加え、自らが事業化を担う役割も背負う。今や、サラリーマンを超越した起業家のような役割だ。
スタートアップ的な挑戦の勧め
不透明な未来は、今や読むものでなく意思を持って作るものとの解釈が少なくない。これだけ個人のエンパワーメントが進んだ環境では、従来の価値基準で常識的と考えられるものは疑うべきだろう。大企業が自ら疑わなくても、スタートアップが疑って次々と挑戦してくるはずだ。レガシー企業にとっての中核事業の転地、転換は、自己破壊的で矛盾に満ちた手続きである。
ただし、新しい顧客や社会的な価値を実現する代替的なサービスやビジネスモデルは、企業にとって回避すべきものでなく、むしろ自ら向き合うべきものでもある。少なくともJVCケンウッドは、上述のようにそれらを実践している。
当社が内部化しつつあるスタートアップ的な視点は、レガシー企業にとってのイノベーション実現において十分ではないが、必要な条件といえるだろう。経営の役割や体制も重要だが、それには社内にゼロから始める起業家のように動ける人材がないことには始まらないし、当然機能化には至らない。
存在しないプレーヤーを嘆くより、まずは空気を読まない提言をスタートアップに求めてはどうだろうか？ 社外と共創しうる可能性に加え、一方で自社が本当に挑戦すべき事の解像度が一気に高まり、異なる論理の間で振り子が動き出すきっかけになるはずだ。人材も置かれた立場とその過程で育つ。
スタートアップ界隈ではよく知られる格言に「スタートアップは反直感的である」というものがある。これは、スタートアップが敢えて大企業やレガシー企業がやらないことを狙うべき存在であるという意味もあるが、理屈的に考えて自己正当化をしてしまう確証バイアスへの戒めといえる。
大企業的な「左脳」と、スタートアップ的な「右脳」の両方の要素をうまくミックスすることがリソースフルなレガシー企業のイノベーションにとって非常に重要な要素であり、また社外、特にスタートアップとのオープンな共創はその駆動手段となりうるといえるだろう。
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なお、JVCケンウッド、ADL、Crewwの本稿当事者がパネラーとして参加するイベントを、10月4日（金）の夜に実施する。本記事の内容に興味を持たれた方は、ぜひ参加されたい。（イベントページ：https://peatix.com/event/1327440/view）
（第3回へ続く）
