「自前主義を脱して世界で勝負を」元日産・志賀氏が語る日本企業復活の条件

　株式市場がバブル期の高値回復に沸いている一方で、日本企業の国際競争力は依然として低いままである。元日産自動車COOで、現在は官民ファンドINCJ会長兼CEOを務める志賀俊之氏は、この状況をどう見ているか。前後編にわたるインタビューで、日本企業の課題と経営者に求められる資質、取締役の条件などを聞く。

そこそこの日本市場で食ってきたツケが回ってきた

――業界を問わず、世界の中で日本の大企業の競争力が低迷しています。さまざまな問題が絡んでいると思いますが、どこに原因があると思いますか。

志賀俊之氏（以下・敬称略）　過去の成功体験に、今でもしがみつく企業が多いことが低迷の大きな原因だと思います。高度経済成長期は、あらゆる業界で日本国内の市場規模は世界的にも大きく、かつ成長していました。そのため、日本市場でそこそこのシェアを取っていれば、グローバルでも相応の規模になっていたのです。私が働いていた自動車業界は、まさにそういう市場でした。

　そのイメージが強いため、どうしても目線が低いというか、世界で戦っていくというよりも、日本市場の延長線上として世界を見る経営者が多かったのだと思います。

　その後、世界の市場が拡大し競争環境も変わりました。しかし、日本企業は本質的な戦い方を変えませんでした。日本国内で築いた城（シェア）を守ることを最重視して過当競争に陥り、その結果、利益率が削られ、競争力を失っていきました。

　例えば日本企業は売上高営業利益率が6％ぐらいでも、なんとか成り立っているのですが、同業のグローバルトップ企業は、2ケタは当たり前です。15％というところも珍しくありません。これでは勝負になりません。しかし、日本市場が本格的に縮小に転じた今、日本企業は世界で勝負しなければいけない状況に追い込まれているのです。

自前主義がオープンイノベーションを阻害する

――かつての「ウォークマン」のようなイノベーティブな製品やサービスが長らく日本企業から生まれてこないことも、競争力低下の一因といわれます。その背景には何がありますか。

志賀　いくつか理由があると思いますが、1つは、日本企業は何でも自前でやりたがるマインドが強すぎると感じています。私が働いていていた自動車業界でも、他社が燃料電池をやっていると聞けば、「うちも始めなければ」と会社全体で動いてしまいます。この意識は経営者よりも現場のほうが強いと感じます。先ほどの「城」の発想と似ていて、何でも自分の手元に置かなければ負けてしまう、と考えてしまうのだと思います。

　私が現在CEOを務める投資ファンドは、「オープンイノベーションを通じて、次世代の国富を担う産業を育成する」というスローガンを掲げています。ところが、日本企業には自前主義が根強く残っており、それが結果としてイノベーションが生まれにくくしているということを痛感しています。スタートアップ企業と大企業が組んでイノベーションを生み出す試みもあちこちでみられますが、取り組みが大きな成果につながっていません。

――日本からイノベーションが生まれないのは、ハードウエアにこだわりすぎて、ソフトウエアの時代に対応できていないからだという指摘もあります。

志賀　その指摘は正しいと思います。かつて1980年代に世界を席巻した日本の製品は、ハードウエアそのものでした。ソフトウエアは、ハードを制御するためのものでした。しかし、現在のイノベーションの中心はソフトウエアです。ハードウエアは、ソフトウエアのために存在するもので、完全に主従関係が逆転しています。

　例えば自動車業界で電動化の波がありますが、変革の本質はエンジンから電池とモーターに変わることではなく、ソフトウエアを統合したものづくりへの変化です。

　米テスラや中国BYDなどの新興企業は、ハードウエア全体を1つのソフトウエアで包み込み、バージョンアップを繰り返すことで性能を高め、新しい価値を提供しています。

　高い利益率を生み出すイノベーションはソフトウエアのほうに移っているにもかかわらず、日本企業はハードウエアの改善、つまりインベンション（発明）にこだわってきました。これが停滞の原因の1つです。

　では、日本の自動車メーカーがすぐにソフトウエアデファインドな自動車を作れるかというと、そうはいきません。開発陣のほとんどが機械工学部などのハードウエア出身の技術者ですから、すぐに変われといっても難しいのです。