グローバルDXプロジェクトを円滑に進めるにはどうすればよいか

　大企業では今、DXを専門とするDX推進部署を本社に設置するなど社内外向けに幅広くDXプロジェクトを本格化させている。だが、グローバル企業が本社主導で世界的にDXプロジェクトを進めるものの中には、失敗するケースも少なくない。多様な背景を持つメンバーをチームとしてまとめ、グローバルマネジメントで円滑にプロジェクトを進めるには何が必要なのだろうか。今回はSoE^※プログラム導入におけるグローバルプロジェクトで先進的な取り組みを行う横河電機の事例から、そうした課題を解決するヒントを探る。

^※SoE：System of Engagementとは、顧客や取引先との結び付きを強化する、あるいは絆を深めることなどを目的として使われるシステムを指す用語

メーカーからソリューション・サービス企業に生まれ変わるためのDXを推進

　プラント生産設備向け制御システムを主力に計測機器等を扱う横河電機。海外売上高比率は約7割に達し、世界の機関投資家も認める日本を代表するグローバル企業の1つだ。同社では2018年からDXに着手。旧来の情報システム本部をデジタル戦略本部に改編し、社内向けに生産性向上を推進する一方、社外の顧客向けにはデジタルビジネスを提供するDXプラットフォームセンターをデジタルソリューション本部内に設置することで、会社全体のDXを推進する体制を構築している。

　現在、同社では2018年から着手したDXのシステム基盤の最適化が一段落し、2021年からは現場のビジネス変革を押し進める段階に移っている。その中でも今、注力しているのが、SoE（システム・オブ・エンゲージメント）プログラムの導入だ。

　SoEとは、顧客や取引先との関係性を強化するプログラムで、顧客体験価値を向上させるCRMのほか、対顧客サービスやマーケティング、営業活動の多くがその範疇に入ってくる。これから多くの企業でもDXの第二フェーズとして着手しなければならないものだが、横河電機ではグローバル企業として、どのようなかたちでSoEプログラムを進めようとしているのだろうか。DX部門を統括している横河電機執行役員（CIO）デジタル戦略本部長兼デジタルソリューション本部DXプラットフォームセンター長の舩生幸宏氏が次のように語る。

「私たちは今、従来のメーカーからワールドクラスのソリューション・サービスカンパニーに生まれ変わるべく新たな変革を推し進めています。これから会社をモノづくりのカルチャーからお客さまの課題を解決するソリューションカルチャーに切り替えていくためにも、顧客指向の組織、プロセス、プラットフォームへの切り換えは待ったなしとなっています。その意味でも、今回のSoEプログラムの導入は必要不可欠なものと考えているのです」

成長から成熟段階に入った企業に不可欠なDXによる全体最適化

　舩生氏はNTTデータを皮切りにソフトバンク、ソニーを経て、2018年に横河電機に入社したITのエキスパート。現在、メーカーをはじめ、多くの企業でDXを担当するCIOに生え抜きではなく、外部人材を登用するケースが増えているが、舩生氏もその1人だ。

「入社した当時、横河電機は古き良きメーカーという印象で、お客さまもBtoBが中心ゆえにDXの波もまだ押し寄せていない状況でした。一方、ソニーのようなBtoCのメーカーではTVやPC等の製品で10年前からデジタル化が進み、いち早くDXの波に洗われた。今はそれが自動車産業に及んでいる状況だと見ています。この流れは近くBtoBの産業機器にもやってくる。そう考え、変革を進めているのです」

　これまで横河電機では他のメーカーと同様、ボトムアップ型でオペレーションがなされてきた。本社は国内を担当し、グローバルの各拠点はそれぞれが独立しつつ緩く連携し、ビジネスを拡大してきた歴史がある。それは成長段階ではうまく機能したが、その半面、マーケティング、販売、サービス等のビジネスプロセスやシステムが拠点ごとに最適化され、成熟段階に入ってからは効率化が進まないという難点があった。

「私たちのビジネスも成熟段階に入ったことで新たに拠点を作り、売り上げを積み上げていくことが難しくなっています。だからこそ、ビジネスプロセスやシステムを全体最適化し、ソリューション・サービスカンパニーに生まれ変わることで活路を見いだそうとしているのです。そのときビジネスを最適化するキーとなるのがSoEプログラムなのです」

グローバルマネジメントでは「日本色を出さないこと」が必要

　同社ではSoEプログラムと位置付けているものが3つある。

　まず1つ目が「CRMシステム」だ。これはグローバルで共通のCRMシステムを整備することで、顧客情報を一元管理し、グループ全体で整合性のとれたマーケティング、営業活動に変革する狙いがある。2つ目は「カスタマーポータル」。顧客のタッチポイントをデジタル化することで最適な顧客体験を提供する意図がある。3つ目が「見積り支援システム（CPQ）」だ。同社ではBtoBで特殊で複雑な製品を多数扱っており、その組み合わせも多岐に渡る。そのため、これまで見積りでは一定の期間を要していたが、今後はBtoC並みのスピード見積りを目指すという。

　現場でDXの実務を担当する横河電機デジタル戦略本部DX推進部CXトランスフォーメーション課長の梶川俊一氏が、プロジェクトの進捗状況を次のように説明する。

「今回はそれぞれアジャイル的アプローチでプロジェクトを進めており、スピードを重視するMVP（Minimum Viable Product）という開発手法のもと、スモールスタートでリリースを行いました。今は国内のグループ子会社を手始めに、これから機能追加や、欧米、中東、アジア等グローバル各拠点の運用をスタートさせようとしているところです」

　では、横河電機がこうしたSoEプログラムを導入するにあたって、留意した点とは一体何だろうか。興味深いのは、横河電機でもDXは本社主導で行われているが、グローバルマネジメントを推進すべく、本社の日本人メンバーと各拠点の日本人以外のメンバーをバランス良く構成し、あまり日本色を出さないようにしていることだ。

「日本色の強いマネジメントになってしまうと、どうしてもマイクロマネジメントになりがちで、スピードよりもリスク回避に重点を置く傾向があります。その一方、海外ではある程度リスクをとってもスピードを上げていくのが通常のスタイルであり、このバランスをとらなければ、グローバルマネジメントはうまく機能しなくなってしまうのです」（舩生氏）

リスク管理には問題解決型PMOを活用

　横河電機の売上比率は国内3割、海外7割と海外の比重が高い。本社は日本にあるものの、海外での営業、マーケティング部門等がお客さまとして接しているのはほとんどが外国人。本社で構築したシステムを海外に適用していては時間もかかり、カスタマイズで失敗する可能性も高い。グローバルに基準を合わせなければ、うまく機能しなくなるうえ、DXの効果も最大化できない。その分、日本人として苦労した点も少なくなかったと梶川氏は明かすが、同時にグローバルマネジメントを進めるために工夫も重ねた。

「スピードとコスト・品質のバランスをとるところは難しかったですね。まずは手を挙げてくれた拠点からスタートしましたが、遅れないようにスケジュールを堅持しつつ、優先順位を決め、ワンチームとして何が必要なのか。何をしなければならないのか。現場と膝を突き合わせて話し合うことを心掛けました。また、コロナ禍の影響もあり出張できないうえ、時差の関係もあって、なかなか顔合わせができないため、社員向けにプロジェクトのポータルサイトをつくりました。そこにトップ対談を掲載したり、プロジェクトのイメージ映像を流したりすることで、グローバルでビジョンを共有化することに努めました」

　それだけではない。同社ではコンサルなどの外部パートナーを活用することでリスク管理も同時に行っている。経験と知識のある問題解決型のPMO（プロジェクト・マネジメント・オフィス）を採用。最初にプロジェクトの方向性を共に詰めて以降、タスクが大きくなっていくフェーズごとにPMOのメンバーを増員し、リスク対応を行った。舩生氏が語る。

「特にグローバルプログラムをマネジメントするには、日本の進め方も知りつつも、グローバルな進め方といかに整合させていくのかが不可欠となります。言葉のやりとりも基本、英語。本社、各拠点にもさまざまな国のメンバーがいるため、PMOはグローバル対応ができるようダイバーシティやマルチカルチャーの理解がなければならないのです」

「本社が偉い」という認識を変えられるかどうかが鍵となる

　こうしたプロジェクトで海外のメンバーと日本人がうまくコミュニケーションをとっていくためには、どうすればいいのだろうか。舩生氏が続ける。

「日本人にも他の拠点の人たちにもそれぞれ強みと弱みがあります。例えば、日本人はリスクに厳しく、海外の人はスピード重視で楽観的。だからこそ、それぞれの強みをミックスして、どうやって最大限のアウトプットを出していくのかに留意する必要がある。特にプロジェクトを進める際、日本ではビジョンや全体観を話さずに指示だけをしがちですが、それでは日本人以外の人たちはモチベーションが上がりません。日本人以外の人たちはビジョンや方向性を理解しさえすれば、それぞれがプロフェッショナルに実務を進めてくれます。こうした日本との違いを理解し、押しと引きの調整を図っていくことがグローバルマネジメントでは大切なのです」

　グローバルマネジメントでDXの世界的なプログラム構築を推し進めている横河電機。最後にグローバルプロジェクトを成功させる鍵となるものとは何か。舩生氏に聞いた。

「グローバルプロジェクトを遂行するには相応の予算が必要になるため、どうしても日本本社の主導になってしまいます。しかし、そのままでは失敗する可能性も高くなります。そのため、私たちの場合は、まずDXを担うIT部門が先行してグローバルな体制を構築し、”グローバル化とは何か”を体感するためのシミュレーションを行いました。そして、そこで得た知見や勘所をもとにグローバルの各拠点のメンバーを巻き込んで、グローバルワンチームでプロジェクトに着手していったのです。実際のプロジェクト推進で忘れてほしくないのは、日本本社が必ずしも偉いのではないということです。全拠点がグループとして一体となって同じ目線、同じ立ち位置でフラットに進めていくことが重要なのです。本社がそうした認識を持つことができるのかどうか。それがプロジェクトの成否を分ける鍵になると思っています」