各プロジェクトの進め方がバラバラ、そんなときどうする？

リクルート プロダクト統括本部 プロダクト開発統括室 プロダクトディベロップメント室 プロジェクト推進ユニット プロジェクト推進部 プロジェクト推進6グループ 兼 プロジェクトサポートグループ グループマネジャー 坂本 顕啓氏

　日々、多くのプロジェクトが生まれる中で、その一つ一つをどのように管理し、支援していけばいいのか、悩んでいる担当者は少なくないだろう。事業部内で各プロジェクトが個々のマネージャーごとにバラバラに行われていては、プロジェクトの成功率は低下してしまう。そんなときどうすればいいのだろうか。今回はプロジェクト推進で先進的な取り組みを行うリクルートの事例から、そうした課題を解決するヒントを探る。

大型プロジェクトを専門に扱う「プロジェクト推進部」

　高い競争力を持った多種多様な事業を展開しているリクルート。同社では常に新しいビジネスの創出にチャレンジするように、さまざまなプロジェクトが立ち上がっている。その組織としての活力ある姿は多くの企業でも見習うところだろう。

　だが、そんなリクルートでも手放しで、プロジェクトを立ち上げているわけではない。そこには成功率を高めるための秘密がある。その1つの施策が、社内の大規模プロジェクトを専門的に遂行する部隊として「プロジェクト推進部」を設置していることだ。

　同社では通常、プロジェクトが立ち上がると、事業部内でプロジェクトチームが組閣され、プロジェクトが推進される。だが、こうしたプロジェクトの中で、開発規模が大きい、あるいは難易度が高いプロジェクトについては「プロジェクト推進部」に移管され、同部が主体となってプロジェクトが推進される仕組みとなっているのだ。

　同部の陣容は社員30人、外部コンサルやパートナー企業を加え、総勢50人の体制となっており、部内計6グループに分かれ、プロジェクトを担当している。

　そんな「プロジェクト推進部」のミッションは「大規模開発プロジェクトの遂行を通じて事業ビジネス実現に貢献すること」だが、どのような経緯で生まれた組織なのだろうか。同社プロジェクト推進部でPSG（プロジェクト・サポート・グループ）を統括するグループマネージャー坂本顕啓氏は次のように語る。

「リクルートでは、これまで多くの事業で紙媒体を中心としたサービスをウェブへ切り替える作業を行ってきました。それに伴い、各事業で大規模な開発プロジェクトが発生するのですが、大規模プロジェクトを動かした経験を持つスタッフも少なく、トラブルが起こることもたびたびありました。通常の機能を向上させるシステム開発と大規模プロジェクトとでは仕事の進め方や求められるスキルも違う。そこに大きな原因があったのです。そのため、大規模で難易度が高いプロジェクト開発では、それを専門に行うエキスパート部隊が必要であるとの判断から、2010年4月にプロジェクト推進部が設置されることになったのです」

部内の複数プロジェクトを支援する「部門PMO」の役割

　では、そんな「プロジェクト推進部」の特徴とは何か。まず「プロジェクト推進部」では専門的に繰り返し大規模プロジェクトを行うため、その分、ノウハウや知見が蓄積されやすいということだ。その結果として、プロジェクトの成功確率を高めることができるというメリットが生まれる。

　そして、もう1つの特徴が「プロジェクト推進部」の設置と同時につくられた「プロジェクト・サポート・グループ（PSG）」という機能を部内に擁していることだ。このリクルート独自の用語である「PSG」を一般的な言葉に置き換えれば、いわゆる「部門PMO」ということになる。まだ聞き慣れない方も多いかもしれないが、この「部門PMO」の最大の役割は部長直下に組織され、部内の複数のプロジェクトを“横断的”に把握し、適時支援することにある。

　「プロジェクト推進部」での「部門PMO」の仕事を具体的に言えば、プロジェクト状況のモニタリングや解決策を探る報告や相談、ステージごとの成果物レビューほか、進捗や課題の可視化。あるいは必要であれば、プロジェクトへ新たにPMOを派遣することや、プロジェクト内のノウハウやデータの蓄積と展開なども担当する。この「部門PMO」という組織が生まれた理由とは何だろうか。坂本氏が説明する。

「もともと、部門PMOは大規模なプロジェクトを滞りなく回すための、チェック機能としての組織として生まれました。どちらかといえば、第三者的な立ち位置であり、ガバナンスを効かせてプロジェクトのリスクや状況を把握することを重視しており、主にプロジェクトの可視化、監査的な役割を果たす性格の組織として設置されたのです」

　しかし、プロジェクトを推進していく中で、ここ数年は「部門PMO」の役割が変化しつつあるという。坂本氏が続ける。

「一番大きな要因はプロジェクトが複雑化したことです。社内では事業環境の変化によって、今までとは異なる新しいビジネスの創出が求められるようになりました。それに伴い、事業、ガバナンス、提携先などさまざまな要件が加わった上、システム開発ではスマートデバイス、クラウド、ビッグデータ、AIなどが複雑に絡み合ったアーキテクチャーを構築しなければならなくなった。いわば、これまでプロジェクト推進部と部門PMOでつくり上げてきたスキームでは立ち行かない、進めることができないプロジェクトが増えてきたのです」

意思決定を迅速化する「部門PMO」の本来的役割とは

　もともと、リクルートの「部門PMO」は「プロジェクト推進部」のスキーム通りにプロジェクトが進んでいるかという視点で監査を行っていた。だが、ここ最近は、プロジェクトの実態を捉えられない、あるいは役割が形骸化してしまうというケースが発生するようになったのだ。そこでリクルートの「部門PMO」は、その役割を大きく変えることになる。

「これまで蓄積された知見や情報をもとに、プロジェクトを直接支援することに重点を置き、施策を展開するようにしました。同時に社内の事情に精通した外部コンサルの力も合わせて活用しながら、支援機能の強化を図ったのです」

　実際、現在のリクルート「部門PMO」の機能は進化している。具体的には、PMOなどプロジェクト推進部隊を派遣する直接的なプロジェクト支援、プロジェクトの進捗を可視化できるようなツールの開発・提供。または、品質分析支援などプロジェクトにおける要望ベースでの第三者支援・組織支援のほか、プロジェクトで得た学びをノウハウ化し、各プロジェクト活動への支援も行うようになっている。

　この「部門PMO」は横断的に複数のプロジェクトをコントロール・支援することで、各プロジェクトを成功に導くことが本来的な役割だ。その具体的な役割としては、プロジェクトの考え方やマネジメントを最適化し、部内へ浸透させると同時に、プロジェクト情報を可視化し、意思決定の支援を迅速に行うことにある。

　ただ、常に期待される役割を果たすには、時代に合わせ、柔軟に機能を進化させていく必要がある。「部門PMO」を効果的に活用していくためには、組織やプロジェクトの内容、外部環境の変化に合わせて、常に変わり続ける姿勢が欠かせないのだ。

　その意味で、リクルートの「部門PMO」はリクルート内外の環境変化により、機能の中心を監査から支援へ大きくシフトさせた。重要なことは、「部門PMO」の役割・ミッションが本当に果たせているのかどうかを常にチェックして、不足があれば「部門PMO」の機能を自ら変えることができることなのだ。プロジェクトの形態も時代とともに変わるように、「部門PMO」も常に変化を意識したマインドチェンジが必要なのだ。

「実際のプロジェクトでは事業ごとに文化や考え方も異なるため、そこを互いに詰める作業も行うようになりました。いわば、これまでのような監査的な役割から、プロジェクトに積極的にハンズオンする形に生まれ変わったと言えるでしょう。まだまだ試行錯誤の段階ですが、今後、プロジェクト推進部では部門PMOとともに、リクルートの組織全体への横断的な価値提供を目指し、その検討を進めているところです。来年にはその具体的な形を示していきたいと思っています」

「部門PMO」でマネジメントを最適化、プロジェクトの成功率を高めていく

　こうしたリクルートの事例にも見られるように、「部門PMO」は、これから大規模で難易度の高い、複数のプロジェクトを扱う企業ほど必要不可欠なものになっていくだろう。もし部内で複数のプロジェクトがバラバラに行われていれば、プロジェクトの成功率は低下するはず。そんなとき「部門PMO」のサポートによってプロジェクトの進め方を標準化してしまえば、プロジェクトマネージャー（PM）個々人の力量に大きく左右されることなく、部門全体のプロジェクトの質を高めることができる。

　リクルートでは「部門PMO」を外部のコンサルなども活用しながら、徐々に進化させてきた。多様な役割を担う「部門PMO」を社内で機能させていくには、その目的、役割、有効性などをきちんと定義し、部内で連携できる仕組みづくりが必要になる。

　その上でビジネス・プロジェクトの形態が時代とともに変わるように、「部門PMO」も常に有効に機能できているのかどうかチェックが欠かせない。

　「部門PMO」はまだ聞き慣れない言葉であり、その重要さが今ひとつ理解できない向きもあるかもしれない。だが、リクルートの事例からも分かるように、複雑で、大規模化するプロジェクトの成功率を高めるためには「部門PMO」が欠かせない機能となっている。坂本氏もこう語る。

「正直、可視化やリスクの検知によってプロジェクトの将来を見通すことはもはや難しい時代となっています。むしろ、私たちは必要なときに必要なサポートをしていく。そうした機能にシフトしたほうが価値を提供できると思ったのです。そのためにも第三者的な立ち位置からマインドセットして、より当事者意識を持ってプロジェクトを支援していく。そうすればプロジェクトの成功率も高まっていく。そう考えているのです」