IoTやAI、5Gなど、テクノロジーがビジネスにさらなる革新をもたらしている。これは小売業界も例外ではないが、その一方で、GAFAをはじめとしたビックテック企業の標的となり、旧態依然としたビジネスのやり方では生き残りが難しい状況も起こっている。コロナ禍からの復興を期する日本にとって、デジタルシフトした小売りが内需を刺激する大きな立役者となれるのか？ 一橋ビジネススクールの鈴木智子准教授が、小売業界の未来について語る。
※本コンテンツは、2021年9月17日に開催されたJBpress主催「第5回 リテールDXフォーラム」の基調講演「デジタル時代の小売戦略」の内容を採録したものです。
デジタル時代の小売業界にある、2つの未来シナリオ
「デジタル革命は小売業を大きく変革しています。小売業界は、今、2つの未来シナリオに直面しています」と鈴木氏は話す。2つの未来とは次の内容だ。
1つ目が、小売りがなくなってしまうシナリオだ。これは「小売業不要論」とも呼ばれ、メーカーやサービスプロバイダーが小売りを介さずに、直接、消費者に商品を提供する仕組みがもたらす状況を指す。例えば、ある大手消費財メーカーでは、洗濯機の洗剤が切れそうになると、AIが察知して発注から補充まで自動で行う取り組みが、既に実験段階に入っている。そこに店舗で洗剤を売る小売りのプロセスは介在しない。
2つ目は、新しい小売りフォーマットの出現というシナリオだ。未来の小売りは、従来のようにモノを売る場所とは限らず、さまざまな形態が出現する。例えば、新製品のデモンストレーションを行う店舗やローカルコミュニティを活性化するコミュニティストアといったように、あらゆる形態の店舗がひしめき合う。
この第2のシナリオについて鈴木氏は事例を紹介する。
「このような小売形態の多様化は、既に始まっています。例えば、シリコンバレー発『ベータ（b8ta）』は、世界中の最新ガジェットを発見・体験・購入できるスマートストアです。
同店の最大の特徴は、販売に主眼を置かず、商品の体験に重きを置いていることです。来店した消費者は、商品を実際に手に取って心ゆくまで試すことができ、気に入った商品はオンラインストアから注文できるようになっています。現在、同じような展開は他にも見られます」
日本でもさまざまな挑戦が行われている。例えば、テクノポップユニットのPerfumeが企画・プロデュースするファッションプロジェクト「Perfume Closet」は、トラックの荷台が店舗になっており、それが各地を回っていくというユニークな取り組みだ。
「このような新しい小売りのフォーマットも登場してきており、小売業界の競争が激化していることは明らかです。もちろん、既存の小売企業も手をこまねいているわけにはいきません。テクノロジーを活用して新たな小売りの姿を模索しています」
成熟経済では同じことをやっても勝つことは難しい
海外企業では、顧客データのパーソナライズ化や、ロボットによる業務効率の向上が進み、消費者は今まで以上に早く安く商品を受け取ることができたり、自分の趣味嗜好に合った商品を選択したりすることが可能になっている。デジタルの力によって実現する新しいサービスが、他社との差別化を生み出し、企業価値を高める。しかし、デジタル革命は他社にも等しく価値を与える。
「テクノロジーによる差別化は、やがて競合もまねることができるようになります。それによってテクノロジーが普及するわけですが、同時に商品間の差が無くなっていき、コモディティー化が進みます」
日本経済は既に成熟しており、労働人口の減少局面にある。かつてのような旺盛な消費を見込めない中で、小売業もただ品質と価格だけで優位性を保つことは難しい。ポイントは、“他社よりもっと良く”ではなく、“他社との違いを出す”という発想が重要となる。
鈴木氏はこう指摘する。「競争が激化する小売業界で今後、企業に求められるのは、徹底したカスタマーセントリックな視点、そして差別化の源泉となる個性の確立です」
テクノロジー活用は手段であり、目的になってはいけない
テクノロジーに視点を移すと、その進展が今、消費者にとっての買い物の概念を大きく変容させている。その渦中にある小売企業各社では、消費者のカスタマージャーニーを理解して「買い物プロセスの簡略化の実現」あるいは「買い物体験の向上」を戦略的に意識することが重要とされる。
例えば、EC大手のAmazonでは、従来のオンラインショッピングの常識を覆す利便性を次々に展開し、オンラインショッピングのイメージを根本から変えた。また一方で、小売りとエンターテイメントを組み合わせたリテールテイメントを展開するSHOWFIELDSや、ヨガスタジオや瞑想ルームなど体験中心の実店舗戦略を打ち出すヨガウエアブランドのルルレモンなどが、ショッピング体験を一変させようとしている。
このように、テクノロジーの進展を背景にした「買い物プロセスの簡略化の実現」「買い物体験の向上」に注目が集まっているが、ビジョンや戦略がないままテクノロジー導入だけが先行することに対して、鈴木氏はこう警鐘を鳴らす。
「テクノロジーはあくまでも手段であり、手段が目的になってはいけません。企業の役割は、価値を提案することです。手段と目的を関連付けて考えることが大切です。小売企業はテクノロジーに走るのではなく、自社の強みを再認識し、個性を磨くべきなのです」
特に現在のような成熟した市場では、顧客のために自社だけが提供できる価値を見極め、それを磨き上げることが重視される。テクノロジーは、その独自の価値を体現するための手段と位置付けるべきだ。
成熟経済で勝ち続けるためには価値の創出が必須
この先、競争の激しい小売業界で企業が確固たる存在感を示すために、何が必要か。鈴木氏は次のように述べる。
「成熟した小売業界で勝ち残るためには、高価値の創出が必須となります。高価値とは、お客さまにとって差別化された価値のことです」
「差別化された価値」（高価値）とは、「自社が提供でき、消費者が欲しいと思っていて、かつ競合が提供できないもの」（上図[1]のエリア）。[2]や[3]で提供できる価値は、競合も提供できるか、競合しか提供できないため、自社の差別化にならない。
しかし、このエリアを狙うのは簡単なことではない。鈴木氏はこうエールを送る。
「1つの業界で複数の勝者が共存できるということを覚えておいてください。競争戦略とは競争相手との違いをつくることです。1つの戦略だけが正しいというわけではないのです。大事なのは、いかに相手とは違う戦略をつくり上げるか、違うポイントをつくり上げるか。この点に尽きます」
徹底的な顧客中心の思考と他社との差別化。これを実現するためのデジタル技術のフル活用・・・。アイデア一つで、今までにない価値を生み出した例は次々と登場している。諦めることなく不断の探求を続けたい。
