出所：日刊工業新聞／共同通信イメージズ
35期連続で増収増益を達成し、今や「セブン・イオン・ドンキ」として総合小売り3強の一角とも言われるドン・キホーテ。同社が躍進した背景には、ユニークな人事制度やアルバイトへの権限委譲、徹底した経営理念の浸透など、さまざまな取り組みが挙げられる。前編に続き、2024年8月に著書『進撃のドンキ 知られざる巨大企業の深淵なる経営』（日経BP）を出版した日経BPロンドン支局長 酒井大輔氏に、同社が躍進した背景にある人事制度や人材戦略、経営理念を浸透させるための取り組みについて聞いた。（後編／全2回）
創業者・安田隆夫氏が導入した「ミリオンスター制度」とは
――前編では、アジアで急成長を続ける新業態「DON DON DONKI（ドンドンドンキ）」や、北米・国内事業の動向について聞きました。著書『進撃のドンキ 知られざる巨大企業の深淵なる経営』では、ドンキを運営するパン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（PPIH）創業会長兼最高顧問の安田隆夫氏が2020年9月に発案した新たな人事制度「ミリオンスター制度」について解説しています。この制度によって、ドン・キホーテをどのような組織に変えようとしているのでしょうか。
酒井大輔氏（以下敬称略） 「ミリオンスター制度」は、それまで20だった全国の支社を102に分割し、100万人程度の商圏人口ごとに1人の「ミリオン支社長」を任命するものです。ミリオン支社長は約100万人の商圏、100億円の年商を持つエリアの社長として完全に経営を任されます。
年間の利益貢献度で上位に入ったミリオン支社長は高額の報酬を得られる一方で、下位20％に入った場合は自動降格され新しい支社長に取って代わられる、というシビアな制度です。
そもそもこの制度は、ドンキが大企業に近づくにつれて、創業当初から養ってきた「挑戦する気風」や「貪欲（どんよく）な成長意欲」が現場から失われつつあるという危機感から導入されました。
根底にあるのは「変化対応と創造的破壊を是とし、安定志向と予定調和を排する」「果敢な挑戦の手を緩めず、かつ現実を直視した速やかな撤退を恐れない」といった同社の経営理念です。予定調和や安定志向といったマインドを払拭（ふっしょく）するための制度として、ポストと昇進のチャンスを増やす一方、強制降格の仕組みを取り入れることで新陳代謝を促す狙いがあります。
現場からすると突拍子もない制度かもしれません。しかし、実力と功績が評価されるので、成長意欲のある人にとっては理想的な環境でしょう。現場主義を貫いている「主権在現」のドンキならではの制度といえます。
