富士通 カスタマーグロース戦略室 Digital Sales Division VP, Division長の友廣啓爾氏（撮影：榊 水麗）
富士通でマーケティング変革や営業DXを牽引しているのが、カスタマーグロース戦略室 Digital Sales Divisionを率いる友廣啓爾氏だ。友廣氏は2020年に富士通独自のインサイドセールス部門「デジタルセールスチーム」を立ち上げ、従来の営業スタイルから刷新。富士通式「THE MODEL」型の営業体制を構築し、営業のデジタル化を推進してきた。約11万人規模の大企業において、たった3人で始動したデジタルセールスチームも設立から5年。チーム誕生の背景や組織の変遷、友廣氏が富士通で見出した大企業におけるマーケティング変革や営業DXの勝ち筋について話を聞いた。（聞き手：JBpress チーフ・ビジネス・オフィサー 瀬木友和）
日本のBtoBマーケティングは遅れているか
――友廣さんは、富士通の前に、HP、SAP、マイクロソフトなどの外資系IT企業で長くBtoB領域のフィールドマーケティングに携わってこられました。そうした経験を経て富士通を選ばれた背景には、どのような思いがあったのでしょうか。
友廣啓爾氏（以下敬称略） 外資系ではどうしても海外本社の影響力が強く、日本などのリージョンやカントリーでできることには限りがありました。
マーケティングには、例えば4P（※）といったフレームワークがありますが、極端に言えば、外資系で担えるのはプロモーション領域に限られるのが実情です。そこで、プロモーションだけでなく、マーケティング全体に関わる仕事がしたいと考え、富士通を選びました。
また、日本経済は「失われた30年」と言われて久しく、私自身も外資系企業と比較して、日本企業は20～30年ほど遅れていると感じていました。そこで僭越ながら、外資で培った知見を日本企業に移植し、成長に貢献できればと思ったのも、富士通に移った理由の1つです。
※Product（製品）、Price（価格）、Place（流通）、Promotion（販促）の頭文字をとったマーケティング戦略上のフレームワーク
――確かに、「日本企業のBtoBマーケティングは遅れている」と言われることがあります。この点について、どう思われますか。
友廣 「遅れている」というよりも、マーケティングの地位が低いと感じています。私は、収益を生み出す仕組みをつくるのがマーケティングだと思っているのですが、そうした視点で取り組んでいる日本企業はほとんど存在しないのではないでしょうか。
日本企業では、そもそもマーケティング部門が独立して設置されているケースも少なく、営業企画や経営企画の一部として扱われていたり、販売推進がマーケティングと見なされていたりします。極端な例では、PRとマーケティングが同じだと誤解されていることもあります。
ウェブ施策やイベント運営のみをマーケティングと捉えている企業や、「マーケティング＝ブランディングや認知向上」といったイメージしか持っていない企業も、いまだに少なくないのではないでしょうか。
それらもマーケティングの一部ではありますが、本来は「売り物」「売り方」「売り先」を考えるのがマーケティングの役割だと、私は考えています。これら全体を通して機能すべきマーケティングが、そうはなっていないという意味では、確かに遅れていると感じますし、企業内での扱いも低位でとどまっていると思います。
富士通式「THE MODEL」で営業のデジタルシフトを実現
――友廣さんが、2020年にデジタルセールスチームを立ち上げ、営業のDXに取り組まれてから5年が経ちました。チーム設立の背景や、どのような位置づけの組織として推移してきたのか、お聞かせください。
友廣 入社当初から「マネタイズできるマーケティングの仕組みをつくりたい」という思いを抱いていました。では実際に何ができるのかと考えた結果、デジタルセールスチーム（インサイドセールス）の立ち上げに至りました。
デジタルセールスチームの位置づけに関しては、営業部門に属するか、マーケティング部門に属するか、あるいは中立の独立組織とするかといった選択肢があります。営業に置くと近視眼的になりがちで、マーケティングに置くと中長期的に営業との距離が縮まりにくいといった課題があります。
そこで私は、独立型でマーケットと営業を結びつける「かすがい」となる組織にできればと考えていました。そうした時に、当時のCRO（最高収益責任者）から声がかかり、デジタルセールスチームはマーケティング部門からCRO直下の組織に異動することになりました。
デジタルセールスの立ち位置3パターン。富士通では「独立型」を採用。
――デジタルセールスチームの現在の規模と役割をお聞かせください。
友廣 現在、チームは約130人の体制で、5つの部署に分かれています。
1つ目は、約70名が属するデジタルセールス部門で、これは実際に顧客にアプローチする、いわゆるインサイドセールスの役割を担う部隊です。
2つ目は、イネーブルメントのチームで、デジタルセールス部門の教育や仕組みづくりの担当です。
3つ目は、複雑で専門性が高いという特徴を持つ富士通の製品・サービスを販売するための技術支援を行うプリセールスの部門があります。ここが現場に即したターゲティングからシナリオ作りまで行い、生産性と質の高い案件創出を担っています。
4つ目は、データドリブンのチームで、AIやCRMそしてダッシュボードを活用したデータの分析や見える化を図っています。
そして5つ目は、海外展開を担当するチームです。インサイドセールスはもともと海外発の手法ですが、富士通の海外拠点では国内展開時と同様に分業についてよく知られていない現状があり、日本のモデルを海外拠点に逆輸入しています。
――いわゆる「THE MODEL」（※）の体制への移行が基盤にあると伺っています。その上で富士通が独自に「THE MODEL」を進化させたポイントには、どのような点があるのでしょうか。
※マーケティング、インサイドセールス（富士通におけるデジタルセールス）、フィールドセールス、カスタマーサクセスの4部門が顧客情報を共有しながら営業活動を進める体制のこと
友廣 デジタルセールスを立ち上げる当初、私は、いわゆるロングテール型で1人の営業パーソンに対して顧客が50社、100社を担当する形態。つまり「1対50」「1対100」といった営業領域での展開を考えていました。
しかし、実際に業務に関わってみると、上位の顧客層では、営業と顧客の関係が「1対1」どころか、営業200人に対して顧客が1社というケースもあることを知り、驚きました。しかも顧客側の窓口は情報システム部門が中心です。これを変える必要があると感じ、それにはどのようなモデルがいいのだろうかと再検討しました。
よくよく考えてみると、大企業であればあるほど、グループ企業や支店、工場などを含めることで、顧客の裾野は広がります。さらに、富士通には実に多様な製品・サービスがラインアップされており、どのようなLoB（Line of Business）にも提案することができます。これらを掛け合わせれば、大きな成果につながる可能があります。
であれば、現在営業がアプローチできていない情シス以外の部門に対して、私たちが狙いを定めてアプローチをしていけば、エンタープライズ型の「THE MODEL」が築けるのではないか。そう考え、実際に取り組んできました。
――既存の顧客に対して、具体的にどのような考え方でアプローチしているのですか。
友廣 企業単位でアプローチするBtoBマーケティング手法の1つにABM（アカウント・ベ－スド・マーケティング）がありますが、正直私はこの言葉が長年しっくりきませんでした。
私が外資系企業で経験したABMでは、顧客に情報を密に提供可能な「専用のウェブサイトを作成する」といった施策が中心でした。一見すると顧客に寄り添っているように思えますが、それが契約更新につながるわけでもなく、顧客との関係性が深まりロイヤルティーが高まるとも思えませんでした。価値のないことをやっているなというのが率直な感想です。
反対に、私は、ABS（アカウント・ベースド・セリング）の概念を気に入っています。米国西海岸で数年前より注目されているそうで「Goodbye, MQL. Hello, Buying Group」という言葉が象徴的です。これはつまり、MQL（Marketing Qualified Lead）をKGIとする従来のファネル型マーケティングは、もはや時代遅れなのではないかという考え方です。
リードを獲得し、デジタルセールスがクオリファイ（※）した後、それを営業に渡して成約を狙うという流れでなく、あらかじめターゲットを営業と握りながらしっかりと絞り込み、われわれが顧客との最初の接点で丁寧に対応し、キーパーソンを見出す。その上で、その顧客のどの部門からどのような案件を創出していくかを戦略的に考えるという手法です。
これこそが、今求められる新しいセリングモデルだと考えています。
※リードの見込み度を見極め、営業に渡すに値するかどうかを判断するプロセス
――友廣さんは、アプローチする既存顧客について、「既存の新規」といった言葉を使用していますね。
友廣 その通りです。現在、富士通のインストールベースに含まれない顧客は、ほとんど存在しないでしょう。特に、ある程度の規模を持つエンタープライズ企業であれば、なおさらです。パソコンやモニターの利用、サーバーの設置などを通じて、相当数の企業が富士通製品を何らかで使用しているのが実情です。
しかし、SaaS型のサービスが急増し、競合も増えて製品がコモディティ化している現在、既存のビジネスを守り抜くだけでは不十分です。周辺サービスや、顧客が抱える企業課題の解決までを担える存在にならなければ、真のパートナーとは言えません。
これまでの営業スタイルでは、情報システム部門に訪問し、PCなどのハードウェアを販売するとともに、システムエンジニア（SE）の作業量に応じて契約金額が決まる「工数ビジネス」を受注するのが一般的でした。先ほど述べたようなエンタープライズ企業のLoBと呼ばれる人事・総務・経理などの各部門に対して、営業の窓口がないケースがほとんどでした。さらに、グループ会社や子会社、工場拠点に至っては、まったく接点がありませんでした。
つまり、一見「既存顧客」に見える企業であっても、実際にはアプローチできていない部署や関連会社が多く存在しているわけです。そうした「既存の新規」に対して、私たちが波状的にアプローチしていくモデルを構築していきました。
既存の新規に対して波状的にアプローチするモデル
大企業こそ営業のデジタルシフトが必要な理由
――友廣さんは、「大企業こそ営業のデジタルシフトが必要だ」という考えを強くお持ちだとか。どういうことか、詳しくお伺いできますか。
友廣 富士通に限らず、営業担当者が顧客自身よりも顧客企業のことを詳しく把握しているケースは少なくありません。これは人材流動性が低いために起こる現象です。
多くの企業では、そうした営業担当者を交代させることはリスクだと捉えがちですが、実際には「その人を交代できない」「その人しか知らない」ことの方が重大なリスクではないでしょうか。情報がブラックボックス化し、命運をその人に委ねているようなものですよね。
企業として本来あるべき姿は、その担当者がいなくなっても、同じサービスレベルを維持、提供できることです。それが本当の企業価値だと思います。そのためにも、必要な情報を誰でも取得できるように「見える化」「言語化」し、「ストア化」しておく必要があります。これができていない状態では、デジタル化とは言えません。
誰がアプローチしても同じレベルのサービスを提供できる――そのような企業価値を提供するためにも、デジタル化の推進は不可欠と言えるでしょう。
――営業のデジタル化の必要性は感じていても、属人化という壁をなかなか超えられない企業も少なくありません。壁を乗り越えるには、どのような方法がありますか。
友廣 私たちの場合は、「デジタルを使わないと業務が進まない」という状況を意図的につくるようにしました。
例えば、デジタルセールスチームがアプローチした案件について営業とコミュニケーションを取る際、営業側からは「Excelで情報が欲しい」と言われるのですが、「CRMに記録したので、そちらを確認してください」と伝えるようにしています。
もちろん、CRMが全てではありませんが、デジタルを介さないと情報が見えないという必然性をつくることが、打開策の1つになったかと思います。
後編「富士通式『THE MODEL』が照らす営業DXのその先 5年後、10年後、BtoBセールス・マーケティングはどうなる？」に続く
