追い込まれた伝統企業はこうして甦った　味の素元副社長・福士博司氏が語る「脱・分派経営」の極意

　祖業である調味料を中心とした食品事業の他、アミノ酸生産技術を活用したケミカル事業、医薬事業など幅広く事業を展開する味の素。今や日本を代表するグローバル企業の1社だが、一時は業績が大幅に落ち込み、株式時価総額1兆円割れにまで追い込まれた。その立て直しに副社長として大きく貢献したのが、福士博司氏だ。

　伝統企業に特有の同質性と硬直性が根付く組織風土で、どのように経営改革に取り組んだのか。2024年4月に著書『会社を変えるということ』（ダイヤモンド社）を出版した同氏に、日本の伝統企業に共通する問題点や、変革の障害となる組織風土の変え方について聞いた。（前編／全2回）

伝統企業に共通する「同質性」の問題点

――会社を変えたいと思っている経営者は少なくないと思います。まず「変えるべきところ」と「変えてはいけないところ」について、どのようにお考えでしょうか。

福士博司氏（以下敬称略）　企業には創業時の「理念」や「志」があります。いまCSV（Creating Shared Value）経営やパーパス経営を掲げている企業が多いのも、会社の“出発点”を誇りに思っていることの表れでしょう。

　ただし、日本の伝統企業の場合、創業から長い年月が経過し、創業当時とは事業環境が大きく変化しています。理念や志のコアとなるものは変えるべきではありませんが、その解釈や表現については、全てのステークホルダーが納得できるものにアップデートしていく必要があると思います。

　味の素で言えば、「おいしく食べて健康づくり」という創業の志があり、長きにわたって「食」や「おいしさ」から逸脱することがありませんでした。ところが、世界的に産業構造が変わる中、2015年ころから業績が悪化し始め、いつまでも食品企業、調味料企業のままでいいのかという疑念が生じました。

　それでも、効果的な手を打てないまま2019年には株価が1600円台にまで下落し、一時は1兆5000億円を超えていた時価総額が1兆円を割ってしまった。結果的には、それが変革のきっかけとなりました。

――なぜ、経営への疑念から変革へと動き出せなかったのでしょう？

福士　いつの間にか経営陣が「同質集団」になっていたのだと思います。

　味の素は海外食品事業で大きく成長したため、その当時も「グローバルトップ10クラスの食品企業」を目指すことが規定戦略であり、規模拡大のためのM＆Aを繰り返していました。ところが、牽引役だった新興国の経済成長に陰りが見え、そのあおりでM＆Aが立て続けに失敗しました。それでも経営陣は「成長ドライバーは海外食品である」という立場を崩さず、異論を認めなかったのです。

　これは味の素に限った話ではなく、日本の多くの伝統企業に見られる共通点だと思います。副社長兼CDO（チーフ・デジタル・オフィサー）就任後、私はCDO Club Japanに入会して他の大企業のCDOと交流を重ね、また複数社の社外取締役も務めました。

　そうした中で他企業の内部事情を知るにつれ、硬直的な人事制度や予定調和的な経営会議での意思決定など、味の素と共通する点が多いことに気付いたのです。いずれも、小城武彦さん（現・九州大学教授）が著書『衰退の法則 日本企業を蝕むサイレントキラーの正体』（東洋経済新報社）で喝破していることと見事に一致します。