「部門PMO」でマネジメントを最適化、プロジェクトの成功率を高めていく
こうしたリクルートの事例にも見られるように、「部門PMO」は、これから大規模で難易度の高い、複数のプロジェクトを扱う企業ほど必要不可欠なものになっていくだろう。もし部内で複数のプロジェクトがバラバラに行われていれば、プロジェクトの成功率は低下するはず。そんなとき「部門PMO」のサポートによってプロジェクトの進め方を標準化してしまえば、プロジェクトマネージャー（PM）個々人の力量に大きく左右されることなく、部門全体のプロジェクトの質を高めることができる。
リクルートでは「部門PMO」を外部のコンサルなども活用しながら、徐々に進化させてきた。多様な役割を担う「部門PMO」を社内で機能させていくには、その目的、役割、有効性などをきちんと定義し、部内で連携できる仕組みづくりが必要になる。
その上でビジネス・プロジェクトの形態が時代とともに変わるように、「部門PMO」も常に有効に機能できているのかどうかチェックが欠かせない。
「部門PMO」はまだ聞き慣れない言葉であり、その重要さが今ひとつ理解できない向きもあるかもしれない。だが、リクルートの事例からも分かるように、複雑で、大規模化するプロジェクトの成功率を高めるためには「部門PMO」が欠かせない機能となっている。坂本氏もこう語る。
「正直、可視化やリスクの検知によってプロジェクトの将来を見通すことはもはや難しい時代となっています。むしろ、私たちは必要なときに必要なサポートをしていく。そうした機能にシフトしたほうが価値を提供できると思ったのです。そのためにも第三者的な立ち位置からマインドセットして、より当事者意識を持ってプロジェクトを支援していく。そうすればプロジェクトの成功率も高まっていく。そう考えているのです」
【取材を終えて】部門PMOがミッションを果たすには信頼関係が重要
多くの企業でプロジェクトが立ち上がっています。
昨今は「多様なステークホルダー」「刻一刻と変化する外部環境への対応」「新たなテクノロジーの取り込み」など、変化を前提にしたプロジェクトの推進が不可欠です。
そのように難易度を増すプロジェクトをモニタリングし、支援する組織が部門PMOです。
部門PMOは経営層と現場のプロジェクトのハブとなりますが、そのミッションを果たすために重要な要素が「信頼関係」だと考えます。
プロジェクトの現場を助け、経営層が本当に知りたいことをレポートできなければ、信頼関係は醸成されず、部門PMOの価値は低下してしまいます。
ビジネス・プロジェクトが変化し続けるように、それをサポートする部門PMOも常に在り方を自省し、変化していくことが、部門PMOが価値を発揮し、信頼され続ける組織になるためのキーになると感じました。
