意思決定を迅速化する「部門PMO」の本来的役割とは
もともと、リクルートの「部門PMO」は「プロジェクト推進部」のスキーム通りにプロジェクトが進んでいるかという視点で監査を行っていた。だが、ここ最近は、プロジェクトの実態を捉えられない、あるいは役割が形骸化してしまうというケースが発生するようになったのだ。そこでリクルートの「部門PMO」は、その役割を大きく変えることになる。
「これまで蓄積された知見や情報をもとに、プロジェクトを直接支援することに重点を置き、施策を展開するようにしました。同時に社内の事情に精通した外部コンサルの力も合わせて活用しながら、支援機能の強化を図ったのです」
実際、現在のリクルート「部門PMO」の機能は進化している。具体的には、PMOなどプロジェクト推進部隊を派遣する直接的なプロジェクト支援、プロジェクトの進捗を可視化できるようなツールの開発・提供。または、品質分析支援などプロジェクトにおける要望ベースでの第三者支援・組織支援のほか、プロジェクトで得た学びをノウハウ化し、各プロジェクト活動への支援も行うようになっている。
この「部門PMO」は横断的に複数のプロジェクトをコントロール・支援することで、各プロジェクトを成功に導くことが本来的な役割だ。その具体的な役割としては、プロジェクトの考え方やマネジメントを最適化し、部内へ浸透させると同時に、プロジェクト情報を可視化し、意思決定の支援を迅速に行うことにある。
ただ、常に期待される役割を果たすには、時代に合わせ、柔軟に機能を進化させていく必要がある。「部門PMO」を効果的に活用していくためには、組織やプロジェクトの内容、外部環境の変化に合わせて、常に変わり続ける姿勢が欠かせないのだ。
その意味で、リクルートの「部門PMO」はリクルート内外の環境変化により、機能の中心を監査から支援へ大きくシフトさせた。重要なことは、「部門PMO」の役割・ミッションが本当に果たせているのかどうかを常にチェックして、不足があれば「部門PMO」の機能を自ら変えることができることなのだ。プロジェクトの形態も時代とともに変わるように、「部門PMO」も常に変化を意識したマインドチェンジが必要なのだ。
「実際のプロジェクトでは事業ごとに文化や考え方も異なるため、そこを互いに詰める作業も行うようになりました。いわば、これまでのような監査的な役割から、プロジェクトに積極的にハンズオンする形に生まれ変わったと言えるでしょう。まだまだ試行錯誤の段階ですが、今後、プロジェクト推進部では部門PMOとともに、リクルートの組織全体への横断的な価値提供を目指し、その検討を進めているところです。来年にはその具体的な形を示していきたいと思っています」
