求められる「アウトサイド・イン」の発想

　企業がSDGsを推進するにあたり、自社のビジョンに立ち返ることの重要性については前回のコラムで述べた。SDGsをはじめ、サステナビリティが重要視される時代においては、自社のビジョンに加えて、自社のバリューチェーンを取り巻く外部環境の長期的変化とそれに伴い想定される社会・顧客の課題を正しく捉え、事業を展開していくことが求められる。

　そのような社会・顧客の課題に基づき解決策を事業活動に落とし込む発想は「アウトサイド・イン」と呼ばれ、従来のプロダクト・アウト（≒インサイド・アウト）と対比し、サステナビリティ推進のキーワードとして語られることが多い。

　しかし、競争力につながる継続的な活動にするためには、自社のビジョンと社会・顧客の課題の重なる領域を対象とし、経済的な価値との両立を実現する必要がある。

3段階の検討プロセスを踏む

　アウトサイド・インを軸に事業活動を展開していく発想は、社会課題や顧客課題の解決を志向するものであり、一見、どのような活動も競争力につながると思うかもしれない。しかし、環境規制への対応や強制労働の廃止など社会的要請に応える調達ポリシーの実行のようなリスクマネジメントを目的とした実践例が多く、必ずしも競争力につながるとはいいにくい。

　もちろん、リスクマネジメントの観点としての事業活動（図：右下）は、真偽を問わず、製品の差し止めやデモ運動となり、企業イメージ、ひいては企業価値低下につながるため、真っ先に取り組みたいものだろう。ただ、このような活動は長期的にはスタンダードとなり、差別化要素にはならないと思われる。

　では、いかにして経済価値を創出する競争力と社会課題の解決の両立を目指す事業活動（図：右上）を考えればよいのか。

　そのためには、①ビジョン展開、②外部環境予測、③ストーリー構築の3段階の検討プロセスを踏むことだ。

①ビジョン展開では、自社のビジョンをかみ砕き、事業を通じて実現したい社会像とその実現に向けた施策を検討する。
②外部環境予測では、自社の属するバリューチェーンの外部環境変化による問題の想定と問題解決の施策を検討する。
③ストーリー構築で、①②それぞれで検討した施策を、長期利益につながるようストーリーとしてつなぎ合わせる。

　このプロセスにより、リスクマネジメントとビジョン実現に向けた施策が連動し、競争力につながる事業活動となる。

　以前のコラムで紹介したネスレの共有価値創造（CSV）がまさにこの考え方を実践した例といえる。

　ネスレでは、「食の持つ力で、現在そしてこれからの世代のすべての人々の生活の質を高めていきます」の指針のもとで、自社の事業の要となる「水」に関わる課題解決を事業活動と結び付けて競争力創出を実現している。

　コーヒー豆農家の経済難に対し、高収量苗を供給し、収量・品質ともに高い原料を適正価格で調達することを通じて、農業生産者の収入向上とコーヒー品質維持・強化を図る。そして、消費サイドでは衛生的な水資源アクセスの整備を通じて、コーヒー消費を保証することを通じて長期的な市場創出を図る。

　このように、農業生産者の労働環境を是正する、一見リスクマネジメントの活動がビジョンに適合することで、持続的な利益創出につながっている。

ビジョンと社会・顧客課題を統合し、自社の競争ストーリーとして展開する

　最後に、先述の3つのプロセスを踏む際に押さえたいポイントを簡単に紹介しよう。

　①ビジョン展開においては、「キーワード化」「ビジュアル化」により、メンバーの共通言語をつくりながら進めることが重要である。

　「キーワード化」とは、抽象的なビジョンを構成要素に分解し、構成要素ごとに求める状態を定義する、ということだ。ネスレの方針を借りるとするならば、「食」はコーヒー、「食の持つ力」はコーヒーを通じた団らんの場の創出、「すべての人々」は農業生産者やまだコーヒーを消費できていない地域の人々、「生活の質」とは農業生産者にとっては収入水準であり、コーヒーを消費できていない地域の人々にとっては水資源へのアクセス、となるだろう。

　「ビジュアル化」とは、キーワードとして定義した内容を「絵」として可視化し、目指す社会像を明確にすることである。

　②外部環境予測では、「バリューチェーンの棚卸」「外部環境要因の設定」が重要である。

　「バリューチェーンの棚卸」は、原材料生産⇒調達輸送⇒開発設計⇒製造⇒販売⇒消費⇒廃棄まで製品LCで考える。

　「外部環境要因の設定」は、サステナビリティの3本柱である環境・社会・経済の視点で要素を設定することが必要である。代表的な要素では、環境は気候変動・資源・生物多様性、社会は法規制・人口動態・消費者価値、経済は業界動向といったものが挙げられる。このように双方ともに網羅性を確保した検討を心掛けたい。

　③ストーリー構築では、「ストーリーの強さ・太さ・広さ」を意識する。

　強さとは、XがYを可能にするという施策ごとの因果関係の強さのことである。太さとは、施策同士のつながりの数の多さであり、1つの施策が複数の施策につながっていく、その複雑性の高さのことである。広さとは施策のつながりの長さであり、長いほど他社からの模倣困難性が高くなる。

　従って、競争力を確立するためには、この強さ・太さ・広さのあるストーリー構築が鍵となる。

　SDGsはカバー範囲が広く、アウトサイド・インを軸とするだけでは、リスク回避・価値創造が混合しての事業活動となり、SDGsはコスト高、やリスク低減ばかりで窮屈というイメージに陥ってしまうだろう。このような状況を脱するためにも、ビジョンと社会・顧客課題を統合し、自社の競争ストーリーとして展開することを大事にしていきたい。

コンサルタント　大野晃平 （おおの こうへい）

生産コンサルティング事業本部
プロダクション・デザイン革新センター
コンサルタント

環境省　地球温暖化防止コミュニケーター。入社以来、製造業・農林水産業における現場の生産性向上を主軸に中小企業における収益改善のコンサルティングを行っている。 近年では、食品業界を中心に、農作物の栽培・出荷から食品製造での調達・出荷物流まで、フードバリューチェーン各所で幅広く生産性向上・コストダウンによる収益貢献支援、持続可能な経営実現に向けたSDGsビジョン 策定・実行支援を推進している。