――日本の産業を活性化させるキーは「デザイン」ではないか？
「デザインマネジメント」をテーマに第5回のオニワラを開催した。登壇者はJapan Digital Design代表 河合祐子氏、日本のデザインマネジメントの第一人者エムテド代表 田子學氏、IBMデザインプリシパル 柴田英喜氏、IBM執行役員 藤森慶太氏、モデレーターであり当記事を書いているHEART CATCH西村真里子。
オニワラはIBM Future Design Lab.と株式会社HEART CATCHが「鬼が笑うほどの未来の話を業界第一人者と語り合う」ことを目的に2020年12月から実施している座談会だ。
ビジネス界の第一線で活躍している方々がビジネスについてだけを話すのではなく、あるべき未来を作り出すための視点を共有し合うのがオニワラなのだが、デザインマネジメントを軸に行った第5回は不透明な未来しか描けない現在の日本の産業が欲してやまない、キラリと光る未来へのヒントがちりばめられた座談会になった。
この事後レポートでは座談会中にでてきた未来をポジティブに切り開く珠玉のメッセージを中心にお届けしたいと考えている。
〔全貌が気になる方はぜひアーカイブも視聴いただきたい〕
https://www.youtube.com/watch?v=eNRMoyhR6zc
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まずゲスト登壇者選出の理由を紹介する。なぜJapan Digital Designの河合祐子氏にご登壇いただいたのか？
河合氏はプロフェッショナルキャリアの中心を中央銀行で過ごしている。私が河合氏にお会いしたのは彼女が日本銀行の欧州統括として活躍されているころだ。欧州・アフリカを飛び回る彼女が2020年に選んだ活躍の場所がJapan Digital Designである。
世界の金融のど真ん中にいた彼女が金融スタートアップを選んだ理由は「金融業界の中心に長年いながら、自分に合った資産運用メニューがない。それでは、ないのであれば自分で作りたい」からだ。Japan Digital Designは今までにない金融サービスを生み出すためにAI／テクノロジー×体験デザインを武器にしている。河合氏曰く、今までの金融業界に欠けがちであった顧客視点に真っ向に向き合っているのがJapan Digital Designなのだ。
ゲスト登壇者2人目はデザインマネジメントの日本における第一人者、エムテド代表の田子學氏。
田子氏は日本における今までの「デザイナー」の定義・役割を覆すほどのインパクトあるプロジェクトを残している。三井化学の研究者たちと新たな素材価値を創造する「MOLp」プロジェクトでは、証券アナリストの高評価を受けて三井化学の株価が上がるという状況を作り、高級洋食器メーカーの鳴海製陶のビジネスの好転にも寄与している。つまり、市場に影響を与えるデザイナーが田子學氏だ。
ゲスト登壇者3人目はIBMデザインプリンシパルの柴田英喜氏だ。「GOOD DESIGN IS GOOD BUSINESS」を軸にIBMのテクノロジーをデザイナーの立場でクライアントプロジェクトにインストールする日本IBMのデザイン第一人者である。
IBMをテクノロジー企業としてみる方が多いと思うが、創業当時からデザインを大切にしており、近年ではデザイナーの採用を積極的に増加する動きも見られる。産業・生活へのテクノロジーの浸透・深度が増す時代に、柴田氏のようにテクノロジーを熟知し人間のためのデザインとして変換できるデザイナーの存在がこれからさらに重要になる。
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さて、なぜ日本では「デザイン」が経営の中心に入ってきていないのだろうか？
Japan Digital Design河合祐子氏はダイバーシティーの欠如が理由ではないかと語る。
河合：「私のプロフェッショナルキャリアの前半はアメリカの銀行で後半は日本銀行だったのですが、この組織を比較するとダイバーシティーが全然違うんです。組織の中にダイバーシティーがあると、日々のマネジメントにおいてデザインを意識しないと意思疎通が難しい。組織メンバーの一人一人の状態を考えてその人に合うようにメッセージをお届けする。常にそのような訓練をしている人とそうではない人ではデザインに対する意識が全く変わります。
私がキャリアをスタートさせた30年ほど前に男女雇用機会均等法が施行されました。まずはユーザーに女性が多いトイレタリー業界に女性のマネージャー職が増えていきましたが、今ではそのような会社は役員レベルでも女性が多いです。それに比べて日本の金融業界では今でも圧倒的に女性が少ない。似たようなプロファイルの人とばかり働く環境だと日々の業務においてデザインを考えなくても意思が通じ、デザインを意識しないことが当たり前になっちゃうんだと思います」
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さて、経営におけるデザインの必要性、海外と比較して日本の状況はどうなのか？
エムテドの田子氏はドイツ、台湾を例に歴史的＆国策としての日本のデザインマネジメントの遅れを指摘する。
田子：「ドイツでは第一次大戦後に近代産業の礎となるバウハウスが誕生します。第二次世界大戦前に廃れてしまったので、たった14年間のものだったのですが、職人をリスペクトし、価値を高めるためのデザインの意義を大きく打ち立てたバウハウスのインパクトは現在でもドイツ国民の意識に刻まれています。また、企業価値を高めるものとして国策としてもデザインを取り入れています。
翻って日本は第二次世界大戦後に文化背景がなくとも、良くも悪くも大きく産業成長してしまったので、『デザインマネジメント』の産業における重要性がなかなか理解されていません。
1957年にグッドデザイン賞が制定され、模倣は価値を生まないのでオリジナルを生み出そうという流れができ始めたのですが、1970年代から高度成長していく上でデザインを意識しなくても売れる（特に半導体）という時代が続き、国家戦略としてのデザインがなくなっていったのです。
デザインは、国としてはケアしないけど、企業に任せるというスタンスでしばらく続いていたのですが、徐々に企業の成長が陰り、AppleやAmazonのような企業が日本から生み出せない理由は何か？と立ち止まり考えたときに、『デザイン思考』や『デザインの価値』というのが叫ばれるようになり、2018年に経産省・特許庁から＜『デザイン経営』宣言＞というレポートが出る流れとなっていきます。私からすると、やっと日本もデザインに力を入れ始めてくれた、という印象です」
田子：「台湾もすごいのです。現在では世界のPC工場といわれていますが、彼らは徹底的に日本の研究をしているのです。ホンダやソニーというマーケット無きところにマーケットを作っていく創業当時の大変キテレツなことをやっている企業を研究しつつ、受注生産だけやっているとOEM企業になってしまうことを危惧し、注力し始めたのがデザインなのです。
日本においては1950年にグッドデザイン賞が設立され、「知財＝資産」としてデザインを国が位置付けていますので、デザインを戦略的なものと位置付けてこなかったとはいえません。むしろ、アジアにおいては先駆者です。2003年に『戦略的デザイン活用研究会』の報告書が政府に存在していますが、それから15年後の＜『デザイン経営』宣言＞報告書の発表までは空白の時間があり、その間に諸外国と大きな差が生まれてしまったということです。
なお、台湾でデザインセンターが設立されたのは2004年です。国としてデザインを戦略として位置付けているのは近年のことです」
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動きの速い現代においてアジャイルに動けるかどうかもデザインの威力を発揮するポイントとなりそうである。日本IBMがSMBCとともにグッドデザイン賞を受賞したSMBCアプリについて、河合氏が金融アプリでグッドデザイン賞を受賞したことを称賛し、「何がアハモーメント（成功の決め手）だったのか」とIBM柴田氏・藤森氏に聞いたところ、「多様性」および「アジャイル開発」というキーワードが出てきた。
柴田：「まずはSMBCという企業そのものがデザインの重要性を認識し、既にデザインに対して投資をされていたのが素晴らしい結果を導いていると考えております。また、SMBC内にもデザインチームがいらっしゃるので、IBMデザインチームとともにワンチームで多様性をもって活動できたのが良かったのではないかと考えております」
藤森：「私自身はさまざまな銀行様とお付き合いがあり、違いがクリアに見えています。それはアジャイル開発に踏み出せたかどうか、というところです。
App Storeの評価を上げていくことに価値を見いだし、アジャイルに作れる体制を作られた、というところが大きいです。従来通りの『1年かけて要件定義をし、その後、開発、リリース後は保守のみ』という体制、および予算組みではなかなかアジャイル開発に踏み込めないのです。『App Storeの評価を上げたら売り上げはいくら上がるのか？』という既存のROIベースの指標だけでみていたらとても踏み込めない領域なのです」
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さて、デザインマネジメントは名前の通り「マネジメント＝経営・管理」なので企業の意思決定者が登場する話ではあるが、ビジネスパーソン一人一人でもデザインを意識するためには何ができるのだろうか？ イベントの最後にデザインおよびデザインマネジメントの威力を信じている登壇者一人一人に伺った。明日から使える良いティップスが含まれているので最後まで読んでいただきたい。
河合：「まず、複雑になったものを基本に立ち戻ってシンプルにするということが大事だと思います。本日のインプットトークでもデザイナーである田子さん、柴田さんのプレゼンは言葉少なめで要点がしっかり伝わってくる。見た目のカッコいい、悪いではなく、『これは何と表すのか？』と考えて一言で語れるぐらいまで要点を集約し、伝えることもデザインの訓練として必要だと考えております。
そして、もう一つは自己否定を恐れない、です。これまでの成功体験を否定するのは難しいですが、それから脱却するために『カニバる（カニバリゼーションを引き起こす）』ことを恐れないことも大事なんだと思うのです。『そもそも自分たちがやってきたことを壊してしまうかもしれない、カニバる領域かもしれない』と恐れて挑戦しないよりは、カニバってでも新たな挑戦をする、この自己否定を恐れないということを評価の軸にしてみるのも一つの手かな、と思ってます。
シンプルと自己否定を基本ルールにしていくといろんなものが変わっていくのではないかと考えております」
柴田：「デザイナーの大切な資質の一つにデッサンがあるのですが、デッサンはずーっと細かく局部を見る以外に一歩離れて客観的に絵を見てみる訓練もしています。デザイナーは無意識のうちに多面的な視点で物事を捉えるトレーニングをしています。このような多面的な視点を持つというのも新たな物事を生み出すときに大事になるものではないでしょうか？」
田子：「辞書で『デザイン』と引くと15年ほど前までは『意匠』と出ていましたが、現在では本来の言葉の意味に戻ってきており、『計画』と出てきます。アジア圏ではもともとデザイン＝計画でしたし、英語ではCreative Planning（創造的計画）と出てきます。私が企業の経営者層の方にデザインインストールする際にはまずは『デザイン』の意味の誤解を解くところから始めます。
また、日本ならではのデザインマネジメントのやり方として『検知・創造・破壊・一貫』というのも提唱しているのですが、まずクリティカルに直さなければいけないところを検知し、破壊をする必要があることを皆さまにお伝えしたいです。破壊は徹底的に壊さなければいけないので難しいから誰も手をつけていないのですが、徹底的に破壊すればその後のクリエイティブが飛躍するのです。
今はとてもタイミングが良いです。企業が次の一手を迷っているタイミングをチャンスだと捉えていただきたいです」
藤森：「課題設定力を鍛えるのが大事だと考えています。日本の企業は暗黙のルールに縛られていて、理由を深掘りしないんですよね。例えば『それは創業当初から続いていることです』という言葉でなぜか納得してしまう。私は外資にいるので外国の方と仕事をすることが多いのですが、外国の方であれば『創業当初から続いているのは分かった。であれば、なぜそうなったのか？』と、問題の本質を深掘りすることを諦めないんですよね。その本質に迫らない限り、デザインに踏み込めないと思うのです。なので、課題設定能力を高めるのがとても大事だと考えております」
私たちが活性化された産業を生み出すためには、複雑になってしまったものをシンプルに捉え直し、そして多様性を意識し、破壊や自己否定を恐れずに本質に迫る、ということが求められそうである。恐怖を感じることかもしれないが、自分一人だけではなく、みんなが同じ状況の今だからこそ勇気をもって踏み込んでみるのが大事だと考える。
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IBMのデザイナーである山田龍平氏が描いてくれたグラフィックレコーディングでも座談会の様子がつかめる。このようなシンプル＆要点をつかむ能力の高いデザイナーがあらゆる企業の経営層の方々と当たり前に仕事をする日本産業が出来上がることを望まない人はいないだろう。
