ホウレンソウ免除のチームが、熱狂的ファンを生む

　SNSの一般化にともない、企業と生活者のコミュニケーションも大きく変わった。その中で、企業はどのように生活者とのファンエンゲージメントを高めていけばいいのだろうか。

　そんな疑問をテーマに話を聞いたのが、数々の業界初チャレンジで高視聴率を記録した伝説のテレビ番組「進め！電波少年」のプロデューサーとして知られる日本テレビの土屋敏男氏と、さまざまな話題性のあるIoT製品の開発を行うShiftallの岩佐琢磨氏。土屋氏は、「電波少年」で「ヒッチハイクの旅」や「懸賞生活」など、国民的話題となった人気企画を多数手がけた。自身もT部長というキャラクターに扮し、表に出るプロデューサーとして新しい形を生んだ。対する岩佐氏は、アニメに登場する特殊拳銃を再現した高級玩具をヒットさせるなど、世界中のマイクロコミュニティ（ニッチな市場）に火をつけてきた。そんな2人は、ファンエンゲージメントの未来をどう捉えているのだろうか。

　この対談には、日本アイ・ビー・エム（以下、日本IBM）の3名も参加。テクノロジーやUXを基点に企業の事業・業務変革を支援してきた藤森慶太氏、メディアプランニングやコンテンツ制作を専門とする岸本拓磨氏、生活者の消費行動や市場活動を研究してきた髙荷力氏が加わり、意見を交わした。当日のモデレーターはオニワラ企画者でもあるHEART CATCH西村真里子氏。このメンバーで企業のファンエンゲージメントのこれからを考えた。

※本記事は、2月18日に行われたイベント「ニューノーマル時代のファンエンゲージメント〜西村真里子のオニワラ！『鬼と笑おう』〜未来をつくる座談会 #2 powered by IBM Future Design Lab」の本編と事後トークの内容をもとに再構成しています。

ファンエンゲージメントの妨げになりかねない人事施策

西村真里子（以下、西村）：今年に入って流行したClubhouseをはじめ、さまざまなSNSのプラットフォームが生まれています。しかも、Clubhouseはすでに「ピークを過ぎた」という声も聞かれるほど、流れも速いですよね。その中で、企業はどのようにファンとつながり、エンゲージメント（満足度）を高めていくべきなのでしょうか。

　岩佐さんは、まさにニッチな市場のコアファンが喜ぶハードウェアを形にしてきましたよね。たとえば、アニメ作品に登場する特殊拳銃を再現した「ドミネーター」は、玩具としてはかなり高額な価格帯（定価7万9800円〜）でありながら、忠実な再現度が話題となって、熱狂的なファンを中心にヒットしました。ファンを集めるコツはどこにあるのでしょうか。

岩佐琢磨（以下、岩佐）：なにより「深さ」を取りに行くことが大事だと思います。広くファンを獲得するより、たとえ小さな市場、コミュニティでも、そこにいる熱いファンが納得するような内容で刺していく。そこでカギになるのは、企業の担当者自身がその分野をシンプルに好きなこと。担当者自身がオタクと言われるくらい熱中していることですよね。でなければ、コアなファンが何を好むか、何が深く刺さるか掴みにくい。シンプルに、担当者レベルがその分野に熱中し、ファンの気持ちの中に入っている状況を作ることが必要だと感じます。

　ただ、日本企業の人事施策は、この状況を作りにくいですよね。さまざまな部署を経験させながら、ジェネラリストを育成するのが一般的ですから。「この道何十年」という、一つの分野に熱中する人材を生み出しにくい。そういった人事施策から見直すべきで、短期間に異動させず、その分野に圧倒的な知識や熱量を持つ“深い”担当者をつけるべきではないでしょうか。すると、コアファンはその担当者を信頼するようになり、「あの企業は○○さんが担当しているのだから間違いない」と考える。それはブランド形成にもつながるでしょう。

藤森慶太（以下、藤森）：かつてはマスのコミュニティが多数存在していたので、特に大企業はそちらを狙うのが主流でした。むしろROI（投資利益率）を考えると、大企業は小さなコミュニティを狙いにくかった。しかし今後は、間違いなく小さなファンコミュニティが無数にできる世界になっていきますよね。

西村：日本IBMのFuture Design Lab.では、生活者の動向やそれに基づいた顧客体験のデザインやコンサルティングを行っていますよね。その視点から、大企業としてどのようにしていくことが必要と考えますか。

岸本拓磨：やはり最近の変化として強く感じるのは、より深いコミュニケーションが求められていることです。かつての企業プロモーションといえば、広く伝える「マス戦略」が中心でした。たとえばPRに起用されるのは、著名な芸能人などのメガインフルエンサーが多かった。しかし、最近は風向きが変わってきています。認知度がそれほどなくても、ターゲット領域のファンから深く信頼されている、業界にどっぷり浸かっている人物を起用する方が自社ブランドの忠実なファンを増やすという観点では「効果は高い」という見方が増えています。また、若い人になるほど、オープンなプラットフォームよりプライベートチャットを好むデータも出ています。今はむしろ、そういったプライベートスペースに顧客が主体的に参加するような設計を用意することが重要ではないでしょうか。

　しかも今の顧客分析は、「20代女性」といった大まかなセグメントではなく、個人の趣味や思考などで分析できるようになっています。顧客を「個客」で捉えられるようになり、特定の小さなコミュニティに深く刺す設計がしやすくしました。従来は効果が見えにくかったため、大企業もマス施策にいきがちでしたが、今は具体的に把握できます。その点が大きな変化ですし、私たちも効果の予測や設計の面で支援できればと思っています。

広瀬香美、小林幸子、石橋貴明。芸能人に見る“早乗り”コミュニケーションの重要性

岩佐：もうひとつ、企業のファンエンゲージメントを考える上で、僕はよく「プラットフォーム議論」をしています。というのも、十分に成熟した、飽和状態のプラットフォーム・コミュニティで新鮮さや意外性を出すのは簡単ではありません。土屋さんのように、テレビがあれだけ成熟した後で斬新な番組を作るのは、一部の才能ある人しかできない（笑）。対して、出来たばかりの舞台で“初物”をさしに行く方がハードルはずっと下がります。ですから、新しくできたプラットフォームやコミュニティに“早く乗る”ことも重要だと思っています。

　Clubhouseなら、最初期に出来た港区女子のルームはかなり話題になりましたし、Twitterで例を挙げるなら、芸能人として初期に参入した広瀬香美さんが代表的です。観客とTwitterのみでコミュニケーションするコンサートを開くなど、大きな話題になりました。いまだにTwitterでの発信力もあります。黎明期に乗ったからこそ、初物をたくさん生み出せた。そして、その行動はファンに深く刺さり、今に続く熱狂を生んでいます。

　対して、Twitterが成熟した今、同じことをやっても影響力は全く違います。それなら、新しく生まれた仕組みに早く乗って、初物を狙う方が効率的でしょう。ネットのプラットフォームは日々誕生していますし、誕生初期に参加している人は熱量が高い。黎明期に新しいことをやると、ファンとの深いコミュニケーションになりやすいと思います。

西村：LAWSONの「ローソンクルーあきこちゃん」も近いかもしれません。Twitter初期に生まれ、ファンエンゲージメントにおいて大きな効果を生みました。企業のキャラクターがTwitterでコミュニケーションする形は、当時まだ事例が少なかったですよね。

岩佐：逆に、後から入ってもその時点で圧倒的にユニークなら深く刺さることもあります。ニコニコ動画における小林幸子さんが良い例です。ニコニコ動画に芸能人が参戦するケースはありましたが、あの年代の有名な演歌歌手、レジェンド級の人物が来たのは初めてだった。それも若者に深く刺さった理由かもしれません。

土屋敏男（以下、土屋）：そう考えると、石橋貴明さんのYouTube参戦は、小林幸子さんに近いかもしれないですよね。あれだけの大物は少なかったので。そこにもう一枚、クオリティという要素が乗ってヒットした。逆に言えば、その後のYouTube進出の波を考えると、タイミング的にはギリギリだったかもしれない。

土屋氏が「ホウレンソウ撲滅運動」を行っている理由

藤森：いずれにしても、企業のコミュニケーション施策は、スピード感が重要ということですよね。ただ、規模の大きい企業ほどスピード感が遅くなる実情もあります。新たな施策を行う場合、特に大企業はROIの判断基準がマネタリーに寄りすぎるからです。まだ黎明期のプラットフォームやコミュニティに投資するとなると、社内審査が通りにくい。

土屋：僕も同じ課題を感じていて、その解決のために「ホウレンソウ撲滅運動」を最近提唱してるんです（笑）。ピラミッド型の組織になると、新しい施策を提案しても、下から上へと意思決定フェーズが進むうちに、どこかから反対意見が出て止まってしまう。時間がかかるだけでなく、有望な意見が消えることもある。それを生むのがホウレンソウの文化だと思うんですよね。

　当時の「電波少年」が、曲がりなりにも従来のテレビにないものを持っていたとするなら、それはホウレンソウをせず番組を作ってしまったからだと思うんです。もちろん、失敗も生むこともありますが、鋭角的に刺さる番組が生まれた根底には、社内での承認義務を無視したことが大きかったのかもしれない（笑）

藤森：それはまさにポイントですよね。ホウレンソウの全面撤廃は難しいかもしれませんが、その要素を取り入れる必要はあると思います。

土屋：たとえば「殺しのライセンス」のようなものを、社内の何人かに与えてもいいんじゃないですかね（笑）。つまり、「お前はホウレンソウをしなくていい」という枠をいくつか作ることが大事だと思うんです。

　企業の公式Twitterを見ても、かつて話題になったNHK広報局のアカウントや、今も人気のあるSHARPの公式アカウントは、ストライクゾーンギリギリか、もしくは、はみ出ている言動ばかりですよね（笑）。もしかすると、“中の人”はライセンスを持っているのではないかと。もしくは勝手にやり始めたらファンがついて、企業も後からライセンスを認めてしまったのかもしれない。

髙荷力：だとすると、どうやって企業はライセンスを与えるかが問題ですよね。企業の規模が大きくなれば、承認フェーズはどうしても増えてしまう。その中で、特例的にスピーディな意思決定をどう維持していくのか。

岩佐：僕が思うのは、規模の大きな会社こそ、そのライセンスを持った人材が集まる部署を設置しておくべきではないでしょうか。それを組織の中に組み込んでおいて、状況やシーンに応じて投入する。君たちの部署は、いったん自由に進めていいよと。ネイビーシルズのような“特殊部隊”を企業のどこかにプールしておくべきと言うのが僕の考えです。

藤森：非常に参考になると思います。新しいコミュニティやプラットフォームに早く乗ることも、ホウレンソウ撲滅運動も、共通しているのはスピーディに動く体制ですよね。企業はその体勢を作らないと、ファンに深く刺さるエンゲージメントを生み出すのは難しい。

　特に大企業は、コアファンを作ることが求められます。ベンチャー企業のように、黎明期のニッチ市場に力を注ぐのは大企業には難しいので、自社のコアファンをどれだけ増やせるかが重要。プラス、顧客とダイレクトにつながる接点を持つことが大切になるでしょう。

　今までは、顧客との接点を量販が握っており、特にメーカーは顧客と直接つながれませんでした。今後は、顧客とダイレクトな接点を持ち、その声に対してタイムリーに対応する、柔軟に変化させる企業姿勢が求められます。それらを可能にする組織の構築が、これからのファンエンゲージメントにおける「企業のやるべきこと」ではないでしょうか。

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　企業のファンエンゲージメントをテーマに交わされた今回の議論。なかでも興味深かったのは、これらを生み出すポイントとして「人事施策」と「組織体制」のあり方が言及された点だ。記事にも出てきたように、1つの領域に熱中する人材を育てる人事施策と、ホウレンソウをしなくていい特殊部隊的な部署を置くことは、ファンエンゲージメントのヒントになるかもしれない。ファンエンゲージメントの鍵は、実は“企業内部”の振る舞いにある。