アップルのロゴ（資料写真）。(c)Josh Edelson / AFP〔AFPBB News〕
イノベーションを煎じ詰めると、そこには新しい知識がある。オープンイノベーションは、異なる組織の間で新しい知識を生み出す試みだと言える。それでは、どのようにその知識をマネジメントするのが良いのだろう。2回にわたって解説する。（後編・全2回／一橋大学イノベーション研究センター教授、清水 洋）
知識のすり合わせ方～3つのパターン
前編（「他社との協業の前に知っておきたい知識の3つの性質」http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/54254）では、知識には非競合性、非排除性、そして不可逆性という3つの性質があることを説明した。今回はそれを踏まえ、どのように知識をすり合わせていくかについて、3つの典型的なパターンとその長所と短所を見ていこう。
（1）専門部署を介した集約的な知識のやりとり
第1のすり合わせの仕方は、専門の部署を組織化して、そこを中心にすり合わせていくものである。コラボレーションを行う組織の間に専門の部署を組織化し、そこに異なる知識のやりとりの集約化する。
コラボレーション相手の組織がどのような知識や技術を持っているのかは、その組織が多様な知識や技術を保有していればいるほど、またその組織の中でそれらが拡散していればいるほど、事前に把握するのは難しい。さらに、そもそもどのような知識が利用可能なのか、どのような知識を自社の知識と組み合わせると大きな価値を生み出せるのかなどをパートナーの間で事前に分かっていることはほとんどない。そのため、双方でNDAを結び、密接な知識のやりとりとすり合わせをしていく。ここに専門化された部署を組織化し、そこに情報を集約することの意味がある。
専門組織はそれぞれの組織に分散している知識を集約化することにより、組織間でのパートナーの持つ知識を探索するコストを低減することができる。また、コラボレーションを行うパートナーとの密接な情報の交換によって、それまでには想定していなかったような知識の探索を行うことができる。
この專門組織を介した集約的な知識のやりとりは、プロジェクトの新規性が高く、技術的な課題やニーズが構造化されていない場合に大きな役割を果たす。また、コラボレーションを行うそれぞれの組織が持つ知識の体系が異なるほど、知識をやりとりするための共通の言語を構築する必要がある。この点において、組織間で知識のやりとりを専門に行う部署の組織化の合理性は高い。この知識のマネジメントは、3つのインターフェイスのマネジメントの中でも、最も大きな創発性が期待できるものである。
ただ、注意をしなければいけないのは、創発性が高いからといって、專門組織を創り、自由にやらせれば価値の高いものができるというわけでは決してない。最終決定権の存在は重要である。共同経営的なやり方ではモノゴトをはっきりと決めることが難しい。
この専門部署を介した集権的な知識のやりとりには、デメリットもある。このマネジメントのパターンは、コラボレーションのパートナーの組織の数が限られる。パートナーの組織が1つや2つの場合には、專門部署を組織化して、そこで濃密な知識のすり合わせをすることはできる。しかし、コラボレーションのパートナーの数が10や50、あるいは100を超えると、それぞれの組織との間で専門部署を組織化することはコストがかかり、現実的ではない。それに、そもそもある特定の組織とのやりとりであれば、それは戦略的提携であって、オープンイノベーションの良さのオープンさ（排他性のなさ）がなくなってしまう。
（2） コミュニティを介した知識のやりとり
第2の知識のすり合わせのあり方は、組織間のコミュニティを構築することで、密接な知識のやりとりを多くの組織と行うものである。このマネジメントのパターンは、日本企業が得意なものでもあった。世界から大きな注目を集めた自動車産業で典型的に見られた「ケイレツ」は代表例である。
自動車の部品点数は多いため、部品メーカーとの間の知識のやりとりのためにそれぞれ專門の部署を組織化することはできない。そのため、それぞれの専門部署を組織化するのではなく、コミュニティを構築しているのである。自動車メーカー（アセンブラー）とそれまで取引関係を持っていない新規の部品メーカーは、単純な部品の納入から始まり、それぞれ競争し、技術力を高め、長い期間をかけて、アセンブラーの信頼を勝ちとると、製品の設計の段階から製品開発に関われるようになる。1次サプライヤーから、2次、3次と多くのサプライヤーが部品の供給コミュニティを形成している。
このシステムでは、長い時間をかけて、アセンブラーと部品メーカーは、それぞれの異なる知識をすり合わせ、獲得していくのである。この知識のやりとりの仕方は、大きく2つのメリットがある。まず、専門部署を介した集約的な知識のやりとりと比べると、多くの組織とコラボレーションできる。つまり、より多くの外部の経営資源を利用できるのである。2つ目のメリットとして、次に見るプラットフォームを介した知識のやりとりと比べると、創発性も高い点がある。
しかし、このやり方を機能させるためには、大きく3つの点に気をつけなければならない。第1に、コミュニティを構築するためには、時間がかかる。共同研究施設などを創り、同じ場所に組織を集め、創発性を期待したとしても、知識のすり合わせが起こるようなコミュニティとして機能するために時間がかかる。また、参加する組織の数が増加すると、コミュニティとしての共通の言語や行動の規範を確立するのにはさらに時間がかかる。また、それを保持し続けることが難しくなる。
次に、これを機能させるためには、そこに参加するインセンティブを維持し続ける必要もある。例えば、自動車におけるトヨタのケイレツが上手く機能するのは、そこに参加している組織の間に「トヨタのセリングパワー」に対する期待があるからである。そのような期待を参加者（あるいは潜在的な参加者）の間に醸成できなければ、コミュニティは機能しない。
最後に、このコミュニティ型の知識のマネジメントにおいても、専門部署を介した集権的な知識のやりとりの場合と同じように、最終的な決定権を持つ組織のマネジメントが非常に重要になる。「みんなで良い知恵を出し合えば、良いものができる」といったマネジメントでは決してコラボレーションは上手くいかない。最終的に、セリングパワーを持つ企業のストップかゴーを決定するマネジメントが重要になる。ファイナル・セイ（最終決定権）を欠くマネジメントは決して機能しない。
（3）プラットフォームを介した知識のやりとり
知識のすり合わせのあり方の3つ目のものは、プラットフォームを利用するものである。専門部署やコミュニティを介した知識のすり合わせでは、どのような知識がどのように外部の組織とやりとりされるかは、事前に決定されているものではなかった。むしろ、どのような知識が重要になるのかを事前にコラボレーションを行う組織の間で決定することができないために、専門の部門の組織化やコミュニティの形成がなされている。
しかし、コラボレーションを行う組織の数が多くなると、それぞれの組織が持つ知識の体系が異なり調整のコストが大きくなる。また、多くの組織から生み出された多くの知識を取り入れる場合、その知識のすり合わせだけでなく、組織の信頼性などについても考慮にいれる必要がある。コラボレーションの相手の機会主義的な行動に対するモニタリングのコストもかかる。
より多くの外部組織の知識を活用する場合、上述のコストを下げるためのマネジメントが必要となる。その1つのあり方が、知識のやりとりを行うプラットフォームを事前に用意しておくものである。組織間の知識のやりとりのインターフェイスを事前に標準化するものであるとも言える。以下ではこれをプラットフォーム型と呼ぼう。
具体例を見てみよう。2008年からサービスを開始したアップルのApp Storeはこの代表的なケースである。アップルはエックスコードと呼ばれる統合開発環境を、アプリケーションのソフトウェアの開発のために無料で提供している。エックスコードを使えば、誰でもiPhoneやiPad用のアプリケーションを開発することができる。
ここで重要な点は、アプリケーションの開発に際して、アップルとコラボレーターとなるソフトウェア開発者の間で知識のすり合わせを行う必要はないという点である。あるとすれば、ソフトウェア開発者がエックスコードについての知識を得る必要があるだけである。アップルは多くの組織に分散する知識を、自社の経営資源と組みあせて大きな価値を創るために、知識のインターフェイスを事前に決め、それを無料で公開しているのである。これによって、それぞれのパートナーごとに知識のすりあわせを行う必要性はなくなると同時に、多くの外部組織で生み出された知識を活用できる。外部の知識をインプットの時点で標準化することによって、その後の調整のコストを低減させるものであるとも言える。
これは多くの組織とのコラボレーションが可能になるという大きなメリットがある一方で、いくつか留意しなければならない点もある。第1に、どのような知識がどのような形でコーディングされ、やりとりされるのかということを事前に決定するため、知識のすり合わせによって双方にとって全く新しい知識が生み出されるということはない。例えば、アプリケーションの開発者が新規性の高いアプリケーションのアイデアを持っていたとしても、アップルがそれにあわせてiPhoneやiPadの設計をいちいちすり合わせることはない。事前に設計された知識のインターフェイスの範囲の中での知識や技術はやりとりされるため、事前に想定した範囲を超える創発性は期待できない。創発性は最も少ない知識のマネジメントになる。
第2に、企業はコラボレーションが起こる前に知識のインターフェイスを構築する必要がある。もちろん、知識のインターフェイスを改良していくことはできるが、それは自らで設計しなければならず、変更にはコストがかかる。
第3に、プラットフォームの開発はサンクコストになるため、投資された費用を回収するためにも、多くの企業をひきつける必要がある。また、多くのパートナーを惹きつけるためには、プラットフォームを提供する企業の製品やサービスが大きく市場で受け入れられるという期待を大きく保つ必要がある。つまり、その製品やサービスに大きな期待を抱かせるようなことができない企業がこのような知識のマネジメントを始めたとしても、多くのパートナーに参加してもらうのは難しい。
コラボレーションを上手く機能させるために必要なこと
ここで見てきたように、3つのすり合わせの仕方は、創発性とコラボレーションのパートナーの数にトレードオフがある。創発性を高めようとすれば、どうしてもパートナーの数を多くすることには限界がある。すり合わせをする知識のインターフェイスを確立してしまえば、無数のパートナーとやりとりすることはできるが、創発性はある程度犠牲にせざるを得ない。
最後に、3つの知識のインターフェイスのマネジメントでも指摘してきたように、コラボレーションを上手く機能させるためには、（1）コラボレーションを行う組織に「期待」が醸成されていることと、（2）最終的な意思決定を行う主体の存在の2点が欠かせない。
オープンイノベーションの場合には、アウトソーシングとは異なり、事前にどのような「新しさ」が生み出されるかを予見できないことが多い。そのために、「期待」の醸成がコラボレーションへの高いコミットメントを引き出すためには重要になる。その「期待」の源泉となるのが、パートナーの高い技術力やセリングパワーである。これらが欠けていると、知識のインターフェイスをどのように構築しようとも大きな成果は期待できない。
コラボレーションにおいて最終的な意思決定を行う主体が明確になっているかどうかも重要である。コラボレーションの結果に対して責任を負う組織が、目標の設定、そこへたどり着くための戦略の策定と実行、そして戦術的な細かなストップ・アンド・ゴーを判断する必要がある。共同経営的なコラボレーションでは結局何も決められず、事業化のためのコラボレーションにおいては上手く機能しない。
（＊）オープンイノベーションの知識マネジメントについて詳しくは『オープンイノベーションのマネジメント』（米倉誠一郎・清水洋著、有斐閣、2015年）を参照いただきたい。
