世界15カ国・地域に拠点を擁し海外売上高比率が50％を超える三井化学では、2016年からグローバルリーダー人材育成を目指すキータレントマネジメントに注力してきた。三井化学本体と関係会社の人材育成施策を連動させるなどグループ全体としての人材育成を推進し、2025年度からは新たな展開に着手している。正解を見いだすのが困難な人材戦略において、三井化学ではどんな試行錯誤をし、成果につなげているのか。三井化学グローバル人材部長の牧野元太氏と、『日本企業のタレントマネジメント』の著者でタレントマネジメント研究の第一人者である法政大学の石山恒貴氏との対談で、その実態を掘り下げる。
2025年度からキータレントマネジメントを強化
牧野元太氏（以下、敬称略） 三井化学では、人材戦略を経営戦略と連動させて展開しています。その中で、グローバル人材育成を優先課題としたのが2011年、特に今回の対談のテーマであるキータレントマネジメントがスタートしたのは2016年のことです。
これまで実施してきたグローバル人材育成施策の概念を図にするとこのようになります（図1）。左側の三角形が三井化学本体の経営層を育成するためのピラミッド、右側が関係会社のリーダーシップポジションの人材を育成するためのピラミッドです。
本体と関係会社で共通のリーダーシップ研修を実施する、成長に資するタフな経験が得られるポジションを本体・関係会社の双方からリストアップし、人材育成のための配置を行う、といった特徴があります。
図1拡大画像表示
石山恒貴氏（以下、敬称略） 2025年度から、キータレントマネジメントをさらに強化するべく、これまで取り組んできたグローバル人材育成施策を改良したそうですね。
牧野 当社のキータレントマネジメントの目的は、キータレント（将来の本社部レベル長）候補と、さらに上の経営者候補となる人材の早期選抜と戦略的育成でした。二段階の人材育成委員会を設置し、キータレント候補は「部門別人材育成委員会」が、経営者候補は「全社人材育成委員会」がそれぞれ担う体制で実施してきました。
しかし、10年ほどを経て、「そもそも日本以外の地域人材が対象となりにくい」「本社による人材の把握に限界がある」「地域人材の戦略的育成・配置の選択肢が少ない」といったグローバル人材育成上の課題が浮き彫りになってきたのです。
石山 課題を踏まえてどう変えたのでしょうか。
牧野 まず、各地域の人材と重要ポジションをより明確に可視化する必要がありました。そのために、地域の関係会社のサクセッションプランに着目しました。
個々の関係会社の事業継続に必須のプランニングですが、同時に地域の重要ポジションとキータレントのマップにもなります。全世界の関係会社でサクセッションプランを作成し、それをベースに各地域のキータレントの選抜と戦略的育成を実行するための「地域別人材育成委員会」の立ち上げを計画しています（図2）。
つまり、既存の「部門別」に「地域別」を掛け合わせることで、キータレントの可視化を強化しようという考え方です。
図2拡大画像表示
石山 経営戦略を見ても、2021年度までの「VISION2025」における人材戦略のテーマが「戦略的タレントマネジメント」であったのに対して、2021年度からの「VISION2030」では、テーマが「包摂的タレントマネジメント」に変わっています。
牧野 当社グループは事業ポートフォリオの変革に挑んでいますが、それには従来の枠を超えた発想と行動が求められます。
単なる国籍や性別といった属性だけでなく、経験や専門性、考え方など多様なバックグラウンドを持つ人材を包摂して、全員が活躍することで目標達成を目指すという考え方です。
各地域には当社の理念に賛同して頑張っている優秀な人材がたくさんいますので、彼らがさらに活躍できる環境を整えることが、人材戦略の重要なテーマになってきます。
