写真提供：共同通信（左）、京セラ（右）

　20代で京セラを創業、50代で第二電電企画（現KDDI）を設立して通信自由化へ挑戦し、80歳を目前に日本航空の再生に挑んだ稲盛和夫氏。いくつもの企業を劇的に成長・変革し続けてきたイメージのある稲盛氏だが、京セラで長らく稲盛氏のスタッフを務めた鹿児島大学稲盛アカデミー客員教授の粕谷昌志氏は、「大変革」を必要としないことこそが稲盛経営の真髄だという。本連載では粕谷氏が、京セラの転機となる数々のエピソードとともに稲盛流の「経営」と「変革」について解説する。

　第5回は、急速な市場拡大が見込まれる半導体産業に着目、実力重視の米国に活路を見出し、半導体部品を中核事業に育て上げた稲盛氏の挑戦の日々を振り返る。

京セラの事業構造の変革

　1967年1月16日の第1回経営方針発表を通じて、創業8年目にして中堅企業への道を歩み始めた京セラ。稲盛和夫は幹部社員の意識変革を促すとともに、社内体制を整備することに努めた。驚くべきは、その後わずか数年で将来にわたる中核事業をつくりあげ、中堅企業はおろか大企業への道を確かなものとしたことである。

　稲盛は、急速な市場拡大が見込まれる新規事業分野に、ヒト、モノ、カネの経営資源を集中投下し、圧倒的な市場ポジションを獲得した事業を軸に、安定して伸びゆく企業の基本形をつくりあげていった。京セラの事業構造の変革期に当たり、稲盛の取り組みを振り返ってみたい。

　京セラは、ファインセラミック業界では最後発に当たる。国内では、日本ガイシ、日本特殊陶業、鳴海製陶など、先行する歴史ある企業が存在した。また、米国にもアメリカンラバー、クアーズテックなど有力なセラミックメーカーがあった。

　やむなく京セラは狭間を縫うようにして、競合他社たちが断った、製造が困難で採算性が悪い製品を受注し、涙ぐましい努力を重ねることで顧客を開拓していった。結果、電子工業から機械・化学工業などさまざまな分野に展開し、製品ラインアップは多彩に広がった。

　しかし、試作など特殊用途に使われる製品が多く、高い収益性は確保していたものの、少量生産を強いられ、継続して受注が望めるものは少なかった。また、特定分野を深掘りした技術的蓄積を図ることも難しかった。いわば、業態は中小下請企業の域を出るものではなかった。

　独自技術に立脚し、市場を先取りして事業を拡大していく、そのような中堅企業としての道を歩むことを決意していた稲盛は、京セラの企業ステージを上げるために有望な市場を見出していた。半導体である。