野中郁次郎氏がイノベーション理論で洞察、ラグビーW杯日本大会「成功の本質」

一橋大学名誉教授 野中郁次郎氏、フロネティック代表取締役 多摩大学大学院教授 川田英樹氏（撮影：木賣美紀）

　主催団体のワールドラグビーから「過去最高のホスト」と評されたラグビーワールドカップ2019日本大会。数多くの困難に直面しつつも、その困難を克服していった組織委員会の様子を「物語り（ナラティブ）」の形で綴ったのが、野中郁次郎氏・川田英樹氏の共著『世界を驚かせたスクラム経営 ラグビーワールドカップ2019組織委員会の挑戦』だ。前編に続く本記事では、多様なメンバーが集まったプロジェクト型組織からいかにしてイノベーションが生み出されたのか、成功と失敗を分けたポイントについて話を聞いた。（後編／全２回）

イノベーションの原点は「共感し全身全霊で相手と向き合うこと」

野中郁次郎、川田英樹『世界を驚かせたスクラム経営 ラグビーワールドカップ 2019 組織委員会の挑戦』（日経BP 日本経済新聞出版）

――前編では、ラグビーワールドカップ2019で高い評価を得たボランティアプログラムを例に取ってイノベーションの創造モデルを中心にお話をお聞きしました。一方、お二人の共著『世界を驚かせたスクラム経営』では、イノベーションの創造モデルがうまく回らなかった事例として、日本大会の前の開催国であったイングランドとの「引継ぎ会議」を挙げています。「引継ぎ会議」がうまくいかなかった原因はどこにあったとお考えでしょうか。

川田英樹氏（以下敬称略） 「引継ぎ会議」と呼ばれるような会議は、ビジネスの現場でもよく見かけますよね。ラグビーワールドカップでも前例があってそれを引き継ぐのだから、簡単なことのように思えるかもしれません。しかし、前回大会の開催国であったイングランドの組織委員会と日本の組織委員会との引継ぎ会議はうまくいきませんでした。実際に立ち会ったメンバーに聞いてみても「役に立たなかった」「実感を持てなかった」と振り返っています。

　その原因は、イノベーションを起こすための原点である相手の視点になりきって理解しようとする「共感」が互いになかったことです。伝える立場にあったイングランド側には「日本初開催」という点に共感が十分ではありませんでした。聞く立場にあった日本側も「そもそも、これは日本の状況、仕組みとは違うよね」といった感覚があったため、お互いが相手の立場に立って、相手の思いを感じることが足りなかったのではないでしょうか。

野中郁次郎／一橋大学 名誉教授

58年早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学バークレー校経営大学院にてPh.D.取得。現在、一橋大学名誉教授、日本学士院会員、中小企業大学校総長。2017年カリフォルニア大学バークレー校経営大学院より「生涯功労賞」を受賞。知識創造理論を世界に広めたナレッジマネジメントの権威。著書に『失敗の本質』、“The Knowledge-Creating Company”、“The Wise Company” 、『直観の経営』、『野性の経営』など多数。

　これを組織的イノベーションを創出する「SECI（セキ）モデル」に照らして考えると、互いの「暗黙知」を得る「共同化」を実践することなく、いきなり「形式知」から入ってしまったといえます。

　また、「共感」の場では「文脈の共有」が大事になります。たとえば、昼食の時間が近づいてきたタイミングで「お腹がすいてきたけど、何食べに行く？」と聞いて、誰かが「私はウナギだ」と発したとします。その際、受け手は文脈を理解しているから「ウナギのかば焼きが食べたいんだな」とわかります。しかし、昼食の時間であるという置かれた状況の共有なしに、「私はウナギだ」という発言を聞いても、発言の意図は伝わらないはずです。

　引継ぎ会議を振り返ったとき、大会を終えたばかりだったイングランド大会の組織委員会メンバーと、4年後の大会に向けてスタートしたばかりの、当時は未経験者ばかりだった日本大会の組織委員会メンバーとでは、それぞれが持つ熱量が違い過ぎるため、そもそも文脈を共有することが難しかったと思います。

野中郁次郎氏（以下敬称略）　国と国の間で行われる「引継ぎ会議」ですから、誰かがうまく間を取り持って会議をコントロールしなくてはいけない、と多くの人が考えるでしょう。ところが、組織委員会のようなプロジェクト型組織では、多様な価値観をもった人たちが集まってスタートします。リーダーシップを発揮する存在がいるかどうかも影響するでしょう。プロジェクト型組織の難しさは、最初の段階から一人ひとりが自分事として当事者意識を持たなくてはいけないことにあるといえます。