1979年3月に早稲田大学法学部を卒業後、イトーヨーカ堂に入社。その後、プライスウォーターハウスコンサルティング、財団法人流通経済研究所を経て、90年9月リテイルサイエンスを設立。ドラッグイレブン社長、成城石井社長、セブン&アイ・ホールディングス常務執行役員を経て、リテイルサイエンス社長に復帰。2021年3月西友社長兼CEOに就任。

 西友は、米国投資ファンドのコールバーグ・クラビス・ロバーツ(KKR)と楽天(現・楽天グループ)が共同出資する形で新たな経営体制をスタート。昨年3月にセブン&アイ・ホールディングス(HD)の元幹部だった大久保恒夫氏が社長兼CEO(最高経営責任者)に就任した。今春からは楽天グループと連携し、OMO(オンラインと実店舗の融合)戦略を本格化させている。改革の旗を振る大久保社長に現在の進捗などについて聞いた。

<編集部からのお知らせ>
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大久保氏による「西友の改革について~“日本を代表するOMOリテーラー”を目指して」と題した講演のほか、ビックカメラの「DX宣言」、ベイシアグループの「ハリネズミ経営とDX」、エイチ・ツー・オー リテイリングの「グループ経営基盤のデジタル化」、スーパーサンシの「ネットスーパー成功の方程式」、元ファーストリテイリングCIO岡田氏の「会社を躍進させる仕組み」など、小売業のDX・OMO・オムニチャネル戦略の最前線を学べるオンラインセミナー「第9回 リテールDXフォーラム」(参加登録受付中)

改革の要諦は商品力と販売力を強化し、利益を上げること

――大久保さんは元々、イトーヨーカ堂にいて、鈴木敏文氏(前セブン&アイ・HD会長)の下で業務改革を推進した。その後、コンサルタントとしてユニクロや無印良品の改革に関わり、プロ経営者として成城石井の社長も務めた。それらの小売業でみられた問題点は何だったのですか。

大久保 企業再生、改革を進めるときに重要なのは、いかにして利益を上げるかということです。小売業は今、利益が出しづらくなっているのです。そのためには価値を創造することです。高度成長期は商品を置いておけば売れました。成熟期に入り、需要を供給が上回る中で「小売業の価値とは何か」を考えなくてはなりません。

 そこで私が重要だと考えるのは商品力と販売力です。メーカーが作ったナショナルブランドを安売りするだけでは利益は上がらない。だから、生産・原材料段階まで踏み込む商品開発力を強化することが重要です。また、その商品の良さをアピールして売り込む販売力も必要になる。商品力と販売力を強化し、利益を上げるという改革を今まで手掛けてきました。

――成城石井のSPA(製造小売業)的な取り組みが注目されています。当時からスーパーマーケットでもSPAを目指していたのですか。

大久保 そうですね。成城石井は海外商品を中心に独自のルートで商品を調達してきた強さがありました。ただ、2004年にレインズインターナショナルの子会社となり、売り上げが減少し、安売りを始めて利益が半減するなど苦戦していました。07年に私が社長になって商品力を強化。世界中を歩き回って商品を発掘した他、高質なオリジナル商品を開発。惣菜工場を持っていたので、惣菜を強化することで集客や売り上げにつながり、飛躍的に業績が向上。利益が出るスーパーマーケットになりました。

価格価値と非価格価値を両立させる

――昨年3月に西友社長に就任したとき、何が問題だと思いましたか。

大久保 西友は可能性のある会社だと思いました。業界のトップ企業だった時期もある。05年に米国ウォルマートの傘下に入り、同社のEDLP(毎日低価格)戦略やマネジメントレベルの高さが備わったと思います。

 少し問題があるとすれば、安ければ売れると考え、価格に偏り過ぎてしまった面があるかもしれません。生鮮食品や地域の食文化など日本独特の流通構造に十分対応できず、思うような業績が上げられなかったのだと思います。例えば、北海道と九州では食べるものが違うのに、一律で対応していた。今は商品力を高める一環として、地域バイイングを強化してローカルに対応しています。

 また、日本では価格以外のニーズも強く、少し高くても品質や鮮度が良いおいしいものを食べたいという独自の食文化があります。簡便や健康といったニーズも高く、それらを低価格で提供することができるスーパーマーケットにしていきたいと考え、改革を進めています。

――そのために組織も改めた。

大久保 商品部では生鮮食品と惣菜を強化するため、生鮮・惣菜本部を新設し、その本部長を私が兼務しています。地域商品を調達する人員も増やし、強化しました。

――生産・原材料段階まで踏み込んだ商品調達・開発とは。

大久保 「みなさまのお墨付き」という非常に評価されているプライベートブランドがあり、グロサリーの売り上げの20%と高いウエートを占めています。これはメーカーに生産を依頼しており、その一例と言えます。また、生鮮食品は非効率な流通構造がまだ残っているので、市場を通さず生産者から直接買い取って売り切る取り組みを進めています。

――低価格と簡便、健康などその他の価値を両立させるのは難しいのでは。

大久保 それを実現させるのがデジタルマーケティングです。データを活用することによって、お客さまのニーズもよく見えるし、高い精度で結果がすぐ分かる。データ活用によってトレードオン(両立)ができると考えています。データが見えれば、複雑で難しく無理だと思うこともできるようになる。例えば、個店対応、時間帯別対応もできるようになると思います。

データ分析の巧拙が業績を大きく左右する

――「日本一のOMOリテーラーになる」と宣言され、ネットスーパーも強化しています。

大久保 あくまでもメインはリアル店舗です。リアルをどうデジタルマーケティング業化するかです。まずはリアルの店を強化しなければ、ネットも成功しません。ただネットスーパーは先行者が有利になるので、スピード感をもってネットの市場でトップになりたいと思っています。

――OMOはお客を1つのID(識別番号)で管理し、獲得したデータを活用する。今年4月から楽天グループと協業し、「楽天西友アプリ」を立ち上げ、楽天ポイント・楽天カードとの連携を始めました。

大久保 4月下旬から始まり、ポイントカードを提示したお客さまの購買履歴などが把握できるようになり、7月ころから活用できるデータになってきました。楽天関与率は現在、1日の売り上げの50%を超えています。活用はこれからです。

 同じ商品でもリピートなのか、トライアルで買ったのかでは意味が異なります。また、同じロイヤルユーザーでも毎日買物に来る人もいれば、月に1回来店されるお客さまもいる。両者はニーズが異なるので、何を買っているのかを見て、品揃えやプロモーションをそのニーズに合わせていきます。

 セグメントをどう分類して分析し、どういうニーズに対応するかは今後、企業のかなり重要なノウハウになってきます。この巧拙の差が業績に大きく表れるはずです。データは集まれば集まるほど価値があるので、事業者同士が共同で取り組む動きも今後、出てくると思います。

今期の営業利益率は3%を超える

――中期経営5カ年計画(21~25年)も既に1年半余りが過ぎました。西友の上期(1~6月)の業績は。

大久保 好調です。スーパーマーケット業界では今上期は各社大減益になっていますが、西友は全然違う数字になっています。

――コスト高が減益につながっている。

大久保 ディスカウント合戦をしているからでしょう。売り上げが上がらないのにチラシや人件費のコストがかかって減益になる。社内では「無駄な売り上げを追うな」と言っています。確かに電気代は今年と来年は売上比率で1%くらい高まるでしょう。営業利益率が2~3%しかない業界なので、1%も上がったら利益が出ません。当社は商品力と販売力の強化が相当進むので、吸収できるはずです。

――すると今期の営業利益率は目標としている3%を超えますか。

大久保 そうですね。下期が順調なら可能だと思います。

――スーパーマーケットがDX(デジタルトランスフォーメーション)を進める上で重要なことは何ですか。

大久保 DXという言葉に踊らされないことです。DXをやれば今の問題が解決できるわけではありません。お客さまのニーズへの対応、変化への対応をどうするのか。商品力で言えば生産段階まで踏み込む、販売力で言えばきちんと商品を売り込むといった現場での地道な努力しかない。もっと言えば基本を徹底することです。

 確かにデジタルを活用する重要性は高まり、データも集まるようになってきています。それをどう使うのかが肝要です。現場で役に立つデータや棚割りシステム、自動発注、作業割り当てシステム、販売計画システムといったシステムの活用ができていなければ、まずはそれをすべきなのです。現場での地道なデータやシステムの活用から始める方がいい。DXはその延長線上にあるのだと思います。

 9月26日に開催される「第9回 リテールDXフォーラム」では特別対談「西友の改革について~“日本を代表するOMOリテーラー”を目指して」と題し、経済ジャーナリストの渋谷和宏氏が大久保社長に質問しながら、西友が推進しているOMO戦略の中身を明らかにする。

 「リテールDXフォーラム」ではこの他、元ユニクロのCIO(最高情報責任者)を務めた岡田章二氏、ビックカメラの野原昌崇執行役員デジタル戦略部長、ベイシアグループ総研の樋口正也執行役員 IT統括本部長、エイチ・ツー・オー リテイリングの小山徹執行役員 IT・デジタル推進室長の講演なども予定されている。

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