新規事業に挑むなら、失敗が許されない文化を変えよ

大企業がオープンイノベーションを成功させるには、組織体制・人事評価制度をスタートアップ企業に近づける必要がある（写真はイメージ）

「大企業のオープンイノベーションは、どんな形のものであれ、まず取り組んでみることが大切だ。それが“ごっこ”的なものでもかまわない。しかし、成功させたいなら、経営陣による本気の関与が必要だ」

　こう語るのは、トランスリンク・キャピタルの秋元信行氏。同氏はドコモキャピタルCEO、NTTドコモ・ベンチャーズの副社長としてスタートアップ企業への投資を手がけてきた。ドコモ在籍中に約10年間米国西海岸に駐在し、2017年7月にシリコンバレーに拠点を置くトランスリンク・キャピタルのマネージングパートナーに就任。ベンチャーキャピタリストの立場から、主に国内の大手企業におけるオープンイノベーションの支援に取り組んでいる。

　トランスリンク・キャピタルは近年デジタル戦略の推進で話題になっているSOMPOホールディングスのコーポレートベンチャーキャピタルファンドの運用を請け負い、秋元氏はこのプロジェクトに携わっている。同ファンドは、SOMPOホールディングスがデジタル戦略のさらなる推進を狙って2017年7月に立ち上げた。主にデジタル技術を扱うスタートアップ企業をターゲットとしていることが特徴である。

　秋元氏は、大企業におけるオープンイノベーション成功のポイントを大きく2つ上げる。1つは経営者の決断。もう1つはオープンイノベーションに関わる人員の人事評価体系を別個用意することである。前編・後編の2回にわたり、秋元氏へのインタビューを基にオープンイノベーションのポイントを探っていく。（前編／全2回）

「破壊者」の登場で自前主義は崖っぷち

――ここに来てオープンイノベーションに取り組む日本の大企業が増えています。なぜ今、オープンイノベーションに注目が集まっているのでしょうか。

秋元信行氏（以下、敬称略）　理由は大きく3つあると見ています。1つ目は、既存の延長線上ではもう市場に対応できなくなっていること。2つ目は、手をこまねいていると本当に新規のディスラプター（破壊的な新規参入企業）に破壊されるという危機感が強まっていること。そして3つ目は、横並び意識です。要するに他社もやっているのでうちもやってみようか、ということです。中には“オープンイノベーションごっこ”のような取り組みもみられますが、私はそれも決して悪いことではないと思います。

　2000年頃のドットコム・バブルの時も、オープンイノベーションに注目が集まりました。大手企業がこぞってシリコンバレーに足を運び、スタートアップ企業への投資と協業を加速させました。しかし、バブルが崩壊した途端にごっそり手を引いてしまいました。

　では、当時と最近の盛り上がり方の何が違うのかというと、外部環境の変化です。ビジネスのライフサイクルが短期化し、市場のニーズが多様化していることが、既存の大企業を大きく揺り動かしています。これまでのアプローチがことごとく通用しなくなっている現実にあらためて直面し、オープンイノベーションでスタートアップ企業と共に成長する可能性に活路を見いだそうとする企業が増えています。

――自社だけではなかなか変われない、ということでしょうか。

秋元　いわゆる「自前主義の限界」を、以前よりも強く実感している大企業が増えています。

　特に、破壊的なイノベーションを実現して短期間で市場構造をがらりと変えるベンチャー企業が次々と登場してきていることが大きいでしょう。例えばウーバーやAirbnbなどは、既存の業界にとってはまるで思いつかなかったような方法で顧客体験を変えてきました。近年は、こうしたベンチャー企業の破壊的な存在感が、誰にでもよく見える形で現れています。これは大企業の経営者にとって相当なプレッシャーとしてのしかかってきているはずです。

　また、想定していなかった他業界の企業が突然ライバルになり、自社の存在を脅かすというのも、ここ数年の市場環境の特徴です。自動車業界はその象徴で、グーグルやアップルをはじめとしたIT企業の参入が日本の自動車メーカーの経営戦略を急転させています。これまで以上に幅広い領域に目配せをしておかないと対処できず、必然的に自前主義を捨てざるを得ない方向に進んでいます。

トランスリンク・キャピタルの秋元信行氏

手段を目的化してはいけない

――オープンイノベーションの一環として、スタートアップ企業を支援するためのビジネスコンテストや「アクセラレーションプログラム」などを開催する企業が増えています。ただ現時点では、そこから伸びたスタートアップ企業や協業の枠組み、あるいは新規事業があるのかというと、まだ成功しているとは言いにくい現状があります。

秋元　あくまで私が把握しているケースにもとづく見解ですが、日本の大企業が取り組むオープンイノベーションは「手段の目的化」の傾向が強くなっているように思います。つまり、オープンイノベーションという題目に沿った活動をすること自体が目的になってしまっているケースがあるのではないかと。

　今後は、コンテストやプログラムの終了後に、自社やスタートアップ企業それぞれに何が生まれたのかを冷静に評価し、それをどのように発展させていくか具体的に議論することが大切でしょう。大企業がスタートアップ企業から新しいアイデアを得たとか、スタートアップ企業が大企業から送客を受けた、といったところで終わらせてはもったいない。新しい市場を創造するといった大きな目標を置いて中長期で取り組むべきと考えます。

「失敗しないため」の組織・人事評価が阻害する

――なぜ短期の目標ばかりに目がいきがちなのでしょうか。

秋元　企業側の担当者としては、それが上層部に対して分かりやすく説明できる実績になるから、というのが大きな理由でしょう。スタートアップ企業と組んだからといって、すぐに新ビジネスの芽が出るわけではありません。けれども、ビジネスコンテストやアクセラレーションプログラムを実施すると話題になり、とりあえず実績をあげたことになります。

──企業側の評価の仕組みに問題があるわけですね。

秋元　オープンイノベーションを成功させたければ、企業側における組織、人事、そして評価体系の見直しが必要です。

　新規事業の立ち上げを成功させるには、一定期間の間にスピーディーに試行を繰り返して失敗を重ね、その経験からうまくいく方法を見いだすというプロセスが欠かせません。最近、ビジネスの世界で使われるようになってきたリーンスタートアップやアジャイルとかいった言葉は、まさにそのプロセスを指します。

　ところがオープンイノベーションに取り組む大企業側は多くの場合、「いかに失敗しないか」を念頭に置いた組織体制、人事評価制度を敷いています。これは既存業務をしっかり回すには向いています。しかし、新規事業を立ち上げ成功させるのには不向きの組織体制であり、人事評価制度です。

　企業側のオープンイノベーション担当者は、その枠組みの中に置かれている限り、オープンイノベーションを成功させる上で必要な失敗経験ができなくなってしまいます。結局、半年なり1年なりといった人事評価の単位期間内で、上層部に説明しやすい結果を出そうという考え方になり、分かりやすい成果を出す取り組みに必死になってしまうというわけです。

――オープンイノベーションの担当者は「いかに失敗しないか」を前提とする体制や制度の中にいると、身動きがとれない、というわけですね。具体的にはどのようにすれば良いのでしょうか。

秋元　大企業側のオープンイノベーション担当者たちには、スタートアップ企業と同様の組織体制・人事評価制度を適用する必要があります。つまり、高速にトライアルを積み重ねられる組織体制を用意し、さらには失敗経験を適正に評価し、次につなげるよう促す枠組みを提供しなければいけません。

　そのためには例えば社内カンパニーや子会社など別の組織を用意して、本社とは異なる人事評価体系を適用できる体制にする方法があります。その上で意志決定を現場に渡すか、現場が経営層に素早く具申できるようにすべきでしょう。

　チャレンジを是とする文化の醸成も欠かせません。私自身もいわゆる大企業にいたのでその反省も踏まえて言いますと、新しいことをやろうとすると、どうしても「できない理由」ばかりが思いつく。そうではなく、できるようにするためのやり方を考えることを奨励することが大切です。

　ただ、組織を独立させるとどうしても既存の事業部との距離が出てしまいます。そうするとコミュニケーションがやりにくくなります。場合によってはオープンイノベーションで既存事業のライバル事業を作ることにもなりますから、「おまえらはおれのビジネスを潰すつもりか」と事業部側の反発を受けて動きにくくなる可能性もあります。

　そこで大事なのは、経営層による関与です。現場同士のぶつかり合いに渡りをつけることができるのは経営層のみです。決して新しい話ではありませんが、経営層によるコミットメントが欠かせません。

（後編に続く）

◎後編はこちら
「あなたの会社の社長は『私がやると決めた』と言えるか」
http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/54319