経営層と従業員の目標意識を一致させることが大切
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　日本は経済規模で世界第4位を誇る一方、幸福度では55位にとどまっている。この大きなギャップを「ウェルビーイング」という視点で捉えると、日本社会が抱える深刻な課題が浮かび上がる。幸福と経済をどう両立させるのか。『ウェルビーイングのジレンマ』（デロイト トーマツ グループ著／日経BP）から内容の一部を抜粋・再編集、有識者や先進企業の事例を元に解決策を探る。

　ウェルビーイング経営において、ステークホルダーの幸福と経済価値を両立させるために求められる3つのステップとは？

ウェルビーイング経営のアプローチ

『ウェルビーイングのジレンマ』（日経BP）

　ウェルビーイング経営は、企業や自治体、国などあらゆる組織において、ステークホルダーの幸福（主観的幸福）と経済価値を両立させる経営手法である。この手法を通して目指す姿は、企業や自治体などあらゆる組織において、ステークホルダーと「双方向のつながり」を構築することにある。

　そのためには組織にとって重要なステークホルダーを特定し、それぞれの関係者との間で、組織の目指す方向性と幸福感を合意形成しながら、目的の達成に向けて関係を強化するプロセスが重要になる。本書では、ステークホルダーとの関係を構築するプロセスを、「顕在化」「結束化」「経済化」の3ステップで進めることを提唱する。

　最初に各組織において、どのステークホルダーの幸福度を高めるのかを選定することが必要だ。とりわけ企業では、顧客、従業員、地域社会、投資家など、企業経営に関わるステークホルダーは多様である。ここで、自社のパーパス（存在意義）と事業に基づいてステークホルダーの対象範囲を決める必要がある。

　ステークホルダーを特定した上で、ステップ1では、各ステークホルダーが潜在的に有している幸福感と、組織の方向性が合意できるところを可視化し明確にする「顕在化」を行う。ステークホルダーごとに個々人が有するニーズや価値観を「顕在化」し、組織の方向性との間での共通理解と目標を合意することが重要な第一歩になる。

　こうした共通理解に基づいて、双方の関係を強化するのがステップ2の「結束化」である。企業とステークホルダーがこの共通理解や目標に基づいて結束力を高め、継続的に協力できる関係を構築する。