「二軸評価」でワークエンゲージメントが上昇　丸井グループCHROが明かす、企業文化の変革と人事制度改革の舞台裏

丸井グループ 専務執行役員 最高人事責任者（CHRO）の石井友夫氏（撮影：川口紘）

　人的資本経営の先進事例として、よく名前が挙がる企業の一つが丸井グループだ。社員の主体性・自律性を促す「手挙げの文化」や、個人の評価から組織の業績を切り離した人事評価制度など、抜本的な人事制度改革を10年以上も前から推進してきた。丸井グループはなぜこれほど大規模な人事制度改革を断行し、定着させることができたのか。2013年に人事部長に就任以来、一貫して同社の人事制度改革をリードしてきた専務執行役員 最高人事責任者（CHRO）の石井友夫氏に聞いた。

社員の主体性・自律性を駆動させる「手挙げの文化」

――丸井グループでは、10年以上も前から抜本的な人事制度改革を進めてきたそうですね。なぜそのような改革が必要だったのですか。

石井友夫氏（以下、敬称略）　さかのぼって経緯をお話しすると、当社の業績は1990年に過去最高益を達成して以降、バブル経済の崩壊とともに急落し、長い停滞期に入りました。2007年以降は貸金業法改正やリーマンショックの影響で経営危機に陥り、上場以来初の赤字決算を2度も強いられました。

　その停滞期のさなかの2005年に青井浩（現代表取締役社長CEO）が社長に就任し、まず着手したのが企業文化の変革です。社会の変化に対応して新しいことに挑戦し、イノベーションを創出し続けられる企業に生まれ変わることを目指し、「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業の成長」の経営理念を策定しました。

　企業文化の変革にあたって、とりわけ注力したのが「手挙げの文化」の醸成です。