大手メーカーの専属産業医を約10年間務める傍ら、総合病院の心療内科にて定期外来診療に従事してきた産業医の小島玲子氏。約8年前から丸井グループの産業医として、経営陣と働き方やあるべき企業文化について対話してきた。2021年には同グループの取締役CWO（Chief Well-being Officer）に就任し、ウェルネス推進部長としてウェルビーイング経営を支えている。「コロナ禍で働く」ということについて、ウェルネスに関する取り組みについてお聞きした。
※本コンテンツは、2021年9月1日に開催されたJBpress主催「第7回 ワークスタイル改革フォーラム」の特別講演Ⅱ「丸井グループのWell-being経営 ～健康経営から、社会のしあわせへ～」の内容を採録したものです。
全ての人が今よりも活き活きすることを目指す
BIGLOBEが2020年に実施した、20～60代の男女1000人を対象とした調査によると、コロナ禍で物事の価値観や意識に変化があった人は約7割を超え、また別の、2020年のワークポートの調査では、コロナ禍で働くことに対する価値観に変化があった人は7割弱に上る。
「仕事をする時間は1日の1／3を占めています。人生100年時代、仕事を通じて充実した時間を過ごせるかどうかは、その人の人生の充実や幸福度に大きく関わってきます。従来の働き方では、上司の命令に従い、やらされ感のもとで働くことが普通でした。ですが、変化の大きな時代において新たな価値を生み出していくには、社員が楽しさや充実感を得ながら自ら考え、行動する主体的な企業文化をつくることが必要です」
丸井グループでは、「すべての人が『しあわせ』を感じられるインクルーシブで豊かな社会を共に創る」を企業ミッションに掲げている。この実現のために、社員一人ひとりに対し、個の主体性を高め、自主性を尊重することに注力してきた。それを一言で表すと『手挙げの文化』の推進だ。
「私が所管する健康、ウェルネスの取り組みに関しても、社員の自主性を促すことを推進してきました。一般的に健康経営というと、メタボやメンタル不調の人が普通に働けるようにするなどの疾病予防のことを指すイメージがありますが、丸井グループでは、全ての人が今よりも活き活きすることを目指しています」
下図のように、丸井グループでは時代ごとの課題に応じて、「健康」、「ウェルネス」とキーワードを変えてきた。疾病予防というイメージを拭い、全ての人が今よりも活き活きすることを目指すために、「ウェルネス経営」という言葉を使いはじめたのは、社員からの提案によるものだ。
さらに2021年から「ウェルビーイング経営」と打ち出したのは、健康経営の延長ではなく事業全体を通じて、経営の中心軸にサステナビリティとウェルビーイングを据えたためだという。世の中をウェルビーイングにしていくという目標は、2022年度からの新中期経営計画にも明記されている。
“手挙げ式”の全社横断プロジェクトとしてウェルネスの取り組みを推進
丸井グループにおけるウェルネスの取り組みは、活動の柱が大きく2つある。1つは、“手挙げ式”の全社横断プロジェクトだ。
立ち上げは2016年。当時5700人の全社員を対象に参画メンバーを募集し、氏名や所属を伏せた内容で応募作文を審査。熱意や具体性といった選抜項目に基づき、メンバーを選抜した。
「50人の枠に260人もの応募があり、倍率5倍の人気プロジェクトとなりました。1年目は社員が自ら健康経営のビジョンを策定し、理解を促すための研修を企画しました。2年目はプロジェクトメンバーを新たに“手挙げ式”で公募。メンバーを入れ替えることで伝道者を増やす仕組みです。
メンバーが中心となり、各職場で健康の取り組みを拡大しました。そして3年目は、社外に踏み出す年となりました。本社が近いキリンビールと協働で、社外向けに健康経営のセミナーを開催するなど活動の範囲を広げました」
コロナ禍での実施が、かえって行動の推進力にもなった
全社横断プロジェクト4年目となる昨年（2020年）は、コロナ禍での実施となった。これまでのようにプロジェクトメンバー全員で集まり対話することができず、オンラインで交流の浅い社員同士が新しい企画を考えるという難しい局面もあった。しかし、かえって活動の推進力にもなったという。
「コロナ禍で、自分たちが少しでも社会の役に立ちたいという思いを共有することができました。オンラインで場所の制約がなくなり、分科会チームの打ち合わせ回数が大幅に増加。月に10回以上集まって企画を進めるチームもあり、さまざまな活動の推進につながりました」
下の表は昨年度、社員の自主的な発案に基づいてできた分科会のチームの一覧だ。自ら主体的に応募してきたメンバーということもあり、推進する力も大きなものがある。
2020年4月6日から2カ月間、丸井グループは初めての緊急事態宣言を受け、全社的に休業措置が取られた。新入社員約60人は、入社早々に出社が取りやめとなり、不安な日々を過ごすことになった。
「そこで入社2年目のチームが、上記一覧の⑦に当たる企画を立てました。『同年代で価値観を語り合えてよかった』『コロナ禍で不安だったけど元気になれた』『今だからこそ仕事の意味を深く考えた』など、新入社員の不安軽減やモチベーションにつながり好評でした」
テレワーク実施率は部門により異なるが平均4割。テレワーク中の気分転換を図る取り組みもあった（上記一覧⑤）。
「社員が自分たちで絵コンテを作成し、出演して、眠気覚ましのストレッチや、朝起きて仕事モードになるストレッチなどの動画を制作・配信。徐々にスキルも上がり、店舗のテナントさまと協力して、自宅でできる体操やヨガの配信もありました。テナントさまとともに、苦しい状況を乗り切ろうという職場の一体感にもつながっています」
さらに秋には、社外での活動も実施。普段通りの文化祭が開催できなくなった学校の生徒や教員と、地元を元気にする取り組みを企画した（上記一覧①）。
「『マルイでつなげよう 普段は言えないまぁるい気持ち』という企画では、世代を問わず感謝したい気持ちをシェアする企画を行ったところ、子供から大人まで約1400件の感謝メッセージが集まりました」
社外も巻き込んだ取り組みは、徐々に他の社員にも浸透していった。それまでリアルで開催していた社内向けのイベントを、オンラインとリアルのハイブリッドで社外の顧客や取り引き先に向けても開催。リアルでは延べ2000人以上、オンラインには4500人の参加があり、社会と会社との一体感の醸成に効果を感じているという。
トップ層を巻き込み、相互作用で推進力をアップさせる
丸井グループにおけるウェルネスのもう1つの柱は、トップ層を対象にしたレジリエンスプログラムだ。
「社員の主体的な取り組みを推進する一方、もし上司が『そんな取り組みをしている暇があったら目の前の仕事を終わらせてほしい』と言ってしまったら、台無しになります。そこで組織への影響力が大きい部長以上の役職者を対象に、2016年から1期1年間のレジリエンスプログラムを実施しています」
これも受講は強制ではなく、公募あるいは卒業メンバーからの推薦に基づく希望制とした。あくまで主体性にこだわっている。2021年までに約130人、部長職の約9割が受講し、現在は課長職まで対象を広げている。
全社員を対象とした全社横断プロジェクトと、トップ層を対象にしたレジリエンスプログラム、この2つの相互作用でウェルビーイング経営は推進力を増している。
同社ではストレスチェックをもとにした調査を定期的に実施しているが、ウェルネスの取り組みに参加している人の方がストレス度は低く、ワークエンゲージメントが向上していることが分かったという。
「取り組みを始めた2016年以降の推移を見ても、続けてきたことで、熱意をもって仕事に取り組むワークエンゲージメントの指数が高まってきている状況が分かります」
さらに、健康の基盤となるヘルスリテラシーを上げるため、2018年から日本健康マスター検定の団体受験を開始。あくまでも希望制だが、合格すれば6000円程度の受験料を無料にする仕掛けで、現在までに全社員の約3人に1人が自発的に健康マスターの資格を取得している。
「健康マスターの合格者で、かつウェルネスへの取り組み参加者のパフォーマンスを分析したところ、ストレス度も低く、エンゲージメントが高いという仮説通りの結果が出ています。ウェルネスの取り組みやヘルスリテラシーを上げることが、仕事のパフォーマンス向上に関連することはほぼ間違いないでしょう」
2008年以来、労働時間の削減や勤務体系の多様化などの働き方改革にも取り組んできた丸井グループ。生産性向上と人件費低減につなげ、この12年間の総残業代削減効果は26億円にもなるが、サステナビリティ、ウェルビーイングの価値を生み出し、ウェルネスの取り組みを強化することで得られた効果はさらに大きい。
これらの取り組みは、コロナ禍以降の働き方改革、ESG推進を目指す企業の参考になる。
