※本コンテンツは、2021年9月1日に開催されたJBpress主催「第7回 ワークスタイル改革フォーラム」の特別講演Ⅳ「自発性を持った企業変革の思想と実践」の内容を採録したものです。
経営戦略論、組織論を専門とする経営学者の宇田川元一氏（埼玉大学経済経営系大学院准教授）は、日本企業の変革について「不確実な環境下での抜本的変革というよりも、既存事業の衰退や人口減少など緩やかで確実な変化の中で、さらなる悪化を防ぎながら一歩ずつ着実に変化を積み重ねることが求められている」と指摘する。具体的にどのように着実な変化を導いていけばよいのか。宇田川氏に聞いた。
日本企業の変革は、なぜ「難しい」のか？
長期に渡るイノベーションの停滞が問題化する中、日本企業には変化へのスピードアップが求められている。しかし、宇田川氏は、次の3つの要因から「日本企業の変革の難しい状態に直面している」と話す。
1つ目の要因は、日本の企業はVUCA（先行きが不透明で将来の予測が困難な状態）の中にあることも確かだが、むしろ課題は「緩やかだけど確実な変化」に対応できていないことにある点だ。例えば、少子高齢化は1980年代から「確実にくる」と分かっていた“緩やかだけど確実な変化”だったが、十分に対応できなかった。企業でも既存事業の賞味期限が切れていることが分かっていても、なかなか新規事業開発が十全に行われていない現状がある。
2つ目は、日本企業は忙しさからくる「悪循環」が生まれがちであること。
「日本が低迷する要因は、IT化・デジタル化の遅れにあるともいわれていますが、業績が低迷している状況下で、その場しのぎでやらなければいけないことが増え、IT化・デジタル化が後回しになってしまっていることが背景にあります。こうした悪循環が企業変革の阻害要因になっています」
3つ目は、日本企業の多くは「現状に大きな不満があるわけではない」ということだ。
「変革というのは、目前に迫った問題をすぐにでも解決しないと『経営できない』または『組織を維持できない』、だからこそ痛みに耐えて変革しようという流れから生まれます。しかし、多くの日本企業が抱えている問題は、長い目で見れば確実に悪くなるけど、現状に大きな不満はない。変革した先に明確な希望が見えているわけではない。そうした状態では変革に着手するのが難しい」
変革は「自社ならば何をすることが望ましいのか」の観点から
宇田川氏はそんな日本企業の現状を「組織が慢性疾患に陥っている」と表現する。
「急激に落ち込んでしまったものをV字回復させるのが、これまで一般的な企業変革のフォーカスでした。例えるなら『急性疾患』の患者に、企業再生や戦略転換などの『処置（手術・治療）』を施してきました。
しかし、日本企業の実状を踏まえると、今必要なのは『慢性疾患』の寛解です。慢性疾患である高血圧症の方が降圧剤のクスリを飲めば一時的に血圧は下がりますが、高血圧症自体は治りません。ご家族の協力を含めた患者さんの生活改善でセルフケアをやり続けることで、血圧が徐々に落ち着き、『寛解』と呼べる状態になります」
組織の慢性疾患としては「長らくトップライン、ボトムラインが低下し続けている」「新規事業開発を進めようとしても事業部が協力してくれない」「負け癖が付いている」「自分で問題解決を考えようとしない」といった状況が挙げられる。
「こうした組織の慢性疾患は、ゆっくりと悪化し、原因も曖昧で特定できない。さらに、一度きりの処置では根治しないという難しさがあります。繰り返し起こる問題をセルフケアで解消できるような仕組みを整え、寛解を目指していかなければいけません」
とはいえ、慢性疾患は、昨日と今日の変化量が小さいため、変革に着手する決め手に欠け、原因が特定しにくい。原因が特定できなければ、どこから手を付けたらよいかも分からない。そこで宇田川氏は「まず、変革者が誰なのかを明らかにするため、万人が変革者であることを周知し促す必要がある」と話す。
「変革を促すアプローチとして、例えば『Googleはこうなのに、自社はこうなっていない。だから変えなければGAFAMに負ける』といったギャップに基づいたアプローチをとる人もいますが、そこには必然性と自発性がなく、強いて言えば急性疾患向きのアプローチになってしまいます。
例えば、『われわれは本来、こういうことを目指していた。その中でこのやり方を取ってきたが、時代に合わなくなってきた』『だから自分たちの進むべき方向性を模索しながら、新たな自社を構築していこう』というように、自社としてやるべき必然性と自発性があるアプローチが理想的です。保守と革新の対立ではなく、『自社ならば何をすることが望ましいのか』という観点からの変革を促しましょう」
イノベーションの意味と慢性疾患の寛解法
変革を促す際に、分かりやすいキーワードとなるのが「イノベーション」である。ピーター・ドラッカーは『イノベーションと企業家精神』（ダイヤモンド社）の中で「イノベーションに成功するものは保守的である。保守的たらざるを得ない。彼らはリスク志向ではない。機会志向である」と述べた。
「ドラッカー研究者であるジェレミー・ハンター氏とお会いする機会があったのですが、彼も『イノベーションの反対語は革命』だと話していました。すなわち、ドラッカーは『何かしらの理想を掲げて、そのために現状を破壊する』（革命的）ことがイノベーションなのではなく、『置かれた状況下で必要なことをやり、現れた機会や問題に対して手を講じ、その積み重ねで変革をしていく』（保守的）ことがイノベーションだと説いている。これは慢性疾患からの企業変革でも、重要なファクターだと思います」
さらには、組織としてのイノベーション創出に必要なのは「1人の天才や強いリーダーではなく、群知能を生かす総力戦」だと話す宇田川氏。「群知能」とは、海の中の魚群のような生物の群れを生み出す知能を指す。
「拙著『他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論』（NewsPicksパブリッシング）では対話の大切さを訴えたものの、一方で、どうやったら対話ができるようになるか、という課題が残りました。そこで『組織が変わる——行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 2on2』（ダイヤモンド社）も発表しました。
この本で私が述べているのは『2on2』という対話の方法。2on2を用いれば、他の人の視点をうまく活用しながら、状況の理解を立体的に深め、手立てを見つけていくことができます。これはまさに、他者の視点を交える群知能的な対話の方法を提示するというチャレンジでもあります。」
センスメイキングができる組織へ成長しよう
さらに宇田川氏は、M.コーエン、J.マーチ、J.オルセンが提唱した「ゴミ箱モデル」を引用しながら、成功したイノベーションには「課題の仕入れ（現場を見て顧客や潜在顧客の困りごとを仕入れる）」「解決先の仕入れ（課題に適した解決策を見つける）」「機会の探索（市場に出すタイミングを見つける）」「人々の参加者の促進（参加者を募る）」があると話す。
「これら4つが結び付いたところにセンスメイキングが生まれます。センスメイキングとは、小さな手掛かりをもとに起きている出来事の意味が構築されることです。例えば、組織事故研究では、小さなインシデントをアクシデントにしない背後には、小さな手がかりに、異変のきっかけを察知して、それがもたらす帰結を想像するセンスメイキングの過程があります。
そうすることで、大きな問題になることを防いだり、問題が起きても復旧力を高めることができます。これはポジティブな取り組みにも大切なことで、小さな機会の発見を大きなチャンスにつなげていくことが、センスメイキングに当たります。それができる組織では群知能が発揮され、万人によるセルフケアで組織の慢性疾患に対して変革し続けられます」
宇田川氏は、「好きな一節」として、「企業社会は、企業が自らの成員に対し、社会的な位置と役割を与えるときにのみ機能する。そして企業内の権力が、その成員による責任と意思決定を基盤とするとき産業社会も初めて自由な社会となる。今日必要とされているものは、全面計画でも19世紀のレッセ・フェールでもない。分権と自治を基盤とする産業現場の組織化である。」という、ドラッカーが彼の最初期の著作『産業人の未来』で語った一節を挙げる。
「企業というものは、人々（社員）が『自分も何か良くしていくことを諦めなくていい、自分にも何かができる』、そうした役割を与える共同体です。会社のメンバーが自分が何かを成していることの意味を見出すことができること、その状態を構築すれば、自らの自発性を持ち続けることができます。
誰か強いリーダーや優れたリーダーが1人現れて変革してくれるのを待つのではない。構成員の一人一人が変革の主人公だと自覚できるよう、経営者は社員の自発性とセルフケアを促していくべきです」
