※本コンテンツは、2021年6月30日に開催されたJBpress主催「第2回 Marketing & Sales Innovation Forum」の特別講演Ⅲ「対面営業のKKD神話が崩壊する今、デジタル接点やデータを活用した新組織体を構築せよ」の内容を採録したものです。
企業の悩み事、共通点は3つある
今回は、3月に上梓した書籍『営業を変えるマーケティング組織のつくりかた ～アナログ営業からデジタルマーケティングへ変革する』（技術評論社）の内容から、マーケティング組織の「5世代モデル」についてお伝えします。
私は過去13年間にわたり、約200事業体を超えるさまざまなマーケティング組織の立ち上げに参画してきました。100事業体を超えたあたりから、各社様の悩み事の共通点が見えてきました。3つあります。
1つ目は、BtoB企業のマーケティングにロールモデルはないということ。2つ目は、マーケティング組織の立ち位置によって目標と進め方が変わってくるということ。3つ目は、マーケティングのプロセスを数字で可視化せずに目標や計画を立てるのは難しいということです。組織を再編成して、新組織体に変えることができるかどうかは、この3つに集約されます。
さて最初の視点として、営業体制をどう敷いているか。重要なお客さまはアカウント型の企業が大半かと思いますが、関連子会社、グループ会社、または取引している部門以外の新規部署などには、営業がフォローできていないという課題をよく聞きます。エリア型の場合は、現場がどうしてもモノ売り営業に慣れてしまっていて、モノからコトへとソリューションを展開したくてもなかなか難しい、また本部との連携も思うように進められないという問題を抱えている企業も多いと思います。
これまで、営業ノウハウは個人に蓄積されており、OJTで教育するというのが大半。またKKD（経験・勘・度胸）に頼っていました。しかし、お客さまの購買・契約行動にデジタル接点が増えたことで、今までのやり方が通用しなくなってきています。営業の知らないところで（把握できない）、さまざまなプロジェクトが始まっていることも多いのではないでしょうか。
そこで今、マーケティング、中でもデジタルマーケティングの意味を再定義する必要があります。
マーケティング組織5世代モデルと日本企業の現状
マーケティング組織は、世代が5つに分かれます。まず第1世代はマーケティング機能が分散した状態です。それを一つの組織に集約した状態が第2世代。ここでは、マーケティング活動の貢献度は、数値では見えていない状態です。
これが第3世代になると、マーケティング戦略の優先順位や方向性が明文化され、マーケティング施策が売り上げや案件にどの程度貢献したのかも把握できている状態になります。第4世代は、新規取引客を創出するだけでなく、既存のお客さまにデジタルでアプローチし、営業がタッチできない分野に対してデジタル接点を先につくる手法ができている状態です。
第5世代は、お客さまを軸としたときに、誰が、いつ、どのような接触をしたのか、過去にどのような取引があったかなど、IoTデータの中身も含めて全て可視化できている状態になります。
日本国内で見ると、いまだに第1世代が9割です。これから第5世代を目指すべきですが、その際には、最終的にお客さまにとってどういうコミュニケーションがベストなのかを議論することが重要です。
下の図は、マーケティングという組織名を持っているか、5000社の企業を分析した結果です。左は部署設置率を業種だけではなく、資本金と掛け合わせたもの、右が売り上げ区分と掛け合わせたものです。
マーケティング組織をどこに立ち上げるのか。マーケティング本部なのか、事業本部の中のマーケティング部門なのか。立ち位置に応じて目指すゴールも変わってきます。
マーケティング組織には委託型と協働型があります。マーケティング本部組織では、例えば各事業部の要望に応じてツールやフレームワークを提供するなど、委託型になりがちかと思います。事業本部では、事業目標や数字目標を持っており、自分たちのマーケティング活動が事業全体のうち、どのくらいの貢献度なのかを数字で押さえていかないと、なかなか成果の出ないマーケティング組織になってしまうと思います。
これからのBtoBデジタルマーケティングを知る
BtoB 企業におけるマーケティングは大きく分けて2つあり、1つが「ブランドビルディング」。例えば、コーポレートブランディングや、ソリューションブランディングになります。
もう1つの「カスタマー・リレーションシップ・ビルディング」は、最近、特に注目されています。キーワードとしては「リード2レベニューマネジメント」や、案件創出活動全般という意味での「デマンドジェネレーション」、事業部の中で立ち上げられることが多い「インサイドセールス」などになります。
上の図は、デジタルマーケティングとインサイドセールスの組織の配置パターンです。左の2つはコーポレートコミュニケーションから発生する形、右の4つは事業部の中にデジタルマーケティング組織が設置され、さらにインサイドセールス機能も追加されるパターンです。これが事業部ごとにたくさん立ち上がり、事業横断型に発展するというケースが一番多いパターンになります。
一般的なBtoBマーケティングのプロセスは、認知から売り上げに至るプロセスを、自社用に再定義することが必要です。再定義なしでは、同じ物差しで評価ができなくなります。例えば、商材単価が1000万円、リードタイムが10カ月とした場合、達成するには見込み顧客が何件必要なのかというように因数分解していかないと、単発の施策に予算を投資しがちになってしまいます。
大切なのは、顧客やパートナーとのデジタル接点を増やし、対面営業と組み合わせた効果的なコミュニケーションを図ることで、リードの質と量を高めていくことです。
最終的なゴールは営業の受注活動に貢献することであり、これらがBtoBにおけるデジタルマーケティングの定義になると思います。この定義は第3世代の基本パターンでもあります。ビジネス貢献度は、既存事業で既存商材が既にあるビジネスの場合、3年目で10％が合格ラインになります。
第4世代になると、例えば、新領域や新規部署で新しいプロジェクトが発足しており、営業がタッチできないと、マーケティング組織がデジタルを使ってリードを集め、それを営業にパスするといった動きになります。まずは、この第4世代を目指すとよいでしょう。
営業組織体制を新構築するには、マーケティングで何を実現したいのかを徹底的に議論し、さまざまな部署を巻き込んで進め方や優先順位を見いだすこと、全社共通の物差しを用意してデータ分析をすることがポイントになります。自社のシェアやポジションはどこなのかなども可視化した上で、実行計画を立てていくことをお勧めします。
