社内文化が変わる！社員が高評価するリコーの新機軸

　主力の複合機だけでなく、ヘルスケアや3Dプリンターなどの新規事業も多く展開しているリコー。2019年、新規事業の創出を目指す社内向けと社外向けの2つのプログラムを実施し、それぞれから選抜されたチームを最終的に同じ土俵で審査する新たなオープンイノベーションを開始した。

　当プロジェクトで先陣を切る、イノベーション本部の小笠原広大氏、内海知子氏、経営企画本部の大越瑛美氏に、運営の設計思想や生み出したい価値、社内のサポーター制度などを聞く。

最後は同じ土俵に上がり、代表や役員の前で発表

　リコーは、従来の枠にとらわれない新規事業を創出するため、まず2019年2月から社内向けの起業支援プログラム「RFG CHALLENGE」を開始。その後に、スタートアップ企業などを支援する主に社外向けの「RICOH ACCELERATOR 2019」を開始した。

　社内の「RFG CHALLENGE」と社外の「RICOH ACCELERATOR 2019」、具体的に何がどう違うのだろうか？

● RFG CHALLENGE（リコーファミリーグループ チャレンジ）
国内のリコーグループ全社員約3万人を対象とした、社内向けの起業支援プログラム。「ルールに縛られない挑戦の場がほしい」などの社員の声に応えるプログラムとして始まった。

● RICOH ACCELERATOR 2019（リコーアクセラレーター 2019）
スタートアップ企業や起業家をリコーが支援するアクセラレーター・プログラム。社員はゼロからイチを生み出すマインドを社外から学ぶと同時に、リコーのリソースを社外企業へ開放。相乗効果を生み出す協創の場を通じて、エコシステムを創造する。

「それぞれ別々の考えで始まったプログラムですが、現在進めているプログラムが融合後で初めての試みであり、初の統合バージョン。2020年2月に結果が出ます」（小笠原氏）

　スタート時には「RFG CHALLENGE」と「RICOH ACCELERATOR 2019」は別々の選考を経て、参加チーム数がまずは絞られる。その後は約4カ月間の「アクセラレーター・プログラム」期間に合同で入り、ピッチ（簡易プレゼンテーション）や検証を経て最終的にはリコーの代表や役員の前で発表。新しいリソースの調達の機会となる。

　小笠原氏は当プログラムの事務局リーダーとして全体の設計や発表などを、大越氏はサブリーダーとして小笠原氏をバックアップし、内海氏はイベントの設計や会計などバックオフィスの周辺業務を担当している。コアメンバーはこの3名を含めた全5名だ。

　今回インタビューした3名とも「本職」があり、プログラムの運営には組織体がなく、また、経営層からのトップダウンではなく主体的に運営している。統合バージョンとしてのプログラムの運用や設計も、コアメンバーを中心に行ってきた。

社内と社外は、争うよりも「みんなで良くなる」協創が根本思想

　社内向けと社外向けの両プログラムをなぜ同じ土俵で戦う枠組みに変更したのだろうか。そう質問すると、丁寧に訂正された。

「最終的に同じ場でプレゼンテーションを競うものの、私たちは『戦う』という言葉を使わないようにしています。あくまで、争うのではなく、協創。みんなで良くなろう、という思想が根本にあります。

　また、困ったことがないかを聞いてもらうなど、社内外に関わらず他チームでも互いに助け合う空気感を事務局側も醸成するようにしていました。一方、単なるアイデアコンテストに留まらないよう、実装まで持っていくこともしっかり重視しています」（大越氏）

「社内から5チーム、社外から8チームがエントリーし、アクセラレーター・プログラムの期間中は計13チームが月に一度集まったりオンラインで参加者同士が連携したりします。

　互いに協力し合い情報交換する場を設けることで、自然とネットワークが生まれています。最初のチームの選考時にも、他チームと連携ができそうかどうかを判断基準のひとつとしているほど『いい関係性』にはこだわっていますね」（小笠原氏）

「もともとリコーはいい人が多く争いのない社風で、みな性善説で動いています（笑）。そうしたカルチャーも、この考えに影響しているかもしれません」（内海氏）

　例えば、社外のチームにアイデアだけを盗まれるなどの懸念は持っていない。社内と社外の叡智を集めてお互いを認め合い協創することで、これまでになかったイノベーションを起こせる可能性があるかどうかだけを純粋に考えている。そのための統合バージョンだ。

800人のコミュニティーが社内へもたらした「やりがい」

　社内には当プログラムの「サポーター制度」があり、現在199名が登録している。オンラインのコミュニティには800名近くが登録していて、関わり方は人によりさまざま。

　サポーターは各々の持つ専門性を用いて、手伝えることがあれば手伝う。組織のかたちはいわゆるヒエラルキー型ではなく、グラデーション状にしていて、関わるメンバーやタイミングによって関与度が変動することを意識しているのだとか。

「本業や子育て、介護などが忙しくなったら各自の判断で関与度を上げ下げできるなど、グラデーションがある状態が理想です。それならサポーターとして参加しやすくなると考えています」（小笠原氏）

　また、リコーには「社内副業制度」があり、稼働時間の20%までは社内の他部門の仕事を自分の仕事として受けられる。当プログラムへの参加も社内副業として認められる。

「当初はアクセラレーター・プログラムそのものを含め社内から、実効性に対するネガティブな反応もありました。しかし実際に参加してもらうと、本業とは違う場面で専門性を活かせて経験が積めるため、やりがいを感じて賛同してくれる人が増えていきました。

　年齢層も幅広く集まり、挑戦した人が相互にコミュニケーションを密に取り合っていて、コミュニティのベースは創れました。参加者はみな楽しそうで、人と人が出会うことで何かが生まれることに価値を感じています」（大越氏）

　プログラムのサポーター制度やコミュニティでの活動を通じて、社内の活性化にも一役買っているというわけだ。

自社アセットとの関連性は問わず、内発的動機を重視する

　まだまだ産声を上げたばかりの統合プログラム。今後の課題は「数え切れないほどある」そうだ。

「サポーター同士の交流をもっと活性化したいです。また、情熱の鮮度管理が今後の課題ですね。登録時と、時間が経ってからの意気込みに温度差が生まれてしまうことがあるので、どう保っていくかを考える必要があります。

　あとは、私たちの取り組みの認知度を社内でどう上げるかも課題です。社内のデジタルサイネージや社内報などで徐々に広報していますが、知らない方もまだまだ多い。

　また、人事制度が個社ごとに異なっている部分があり、組織の垣根を乗り越えて変えていく必要があります」（小笠原氏）

　当プログラムにKPIなどの指標の設定はなく、また経営層への説明責任もないのだとか。むしろその柔軟さを保つことで、新しいものを生みだす空気を保っているようだ。

　ただし定性的なアンケートは取っていて「リコーの文化が変わるかどうか」の質問に対し回答者の20%が「もう変わっている」と答えたという。それだけ変化を感じている社員が多いようだ。

　当プログラムでは必ずしもリコーのリソースやアセットの活用を必須としていない。縛りをなくすことで自由な発想が生まれる可能性を高めているのだ。各々の内発的動機、何がしたいのかが重視されている。

　さまざまな部署にいるスペシャリストが、現状とは異なるカタチで社外の人と組み合う。その偶然性によって化学反応が起こり、いい関係が生まれることを期待している。

　始まったばかりで「一段ずつ階段を登るように」、進めている事務局のメンバーたち。これからどんなイノベーションを起こしていくのか、楽しみである。