「イノベーションのジレンマ」で有名なハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・M・クリステンセン教授（以下、クリステンセン教授）が新たに提唱する「ジョブ理論」が語られた『ジョブ理論 イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム』（ハーパーコリンズ・ ジャパン、2017年8月）が反響を呼んでいる。これまでの著作はやや経営者向けの内容だったが、本作はマーケターを筆頭に「顧客から選ばれるサービスや製品を生み出したい」と願う多くのビジネスマンから注目されているのだ。
「データ至上主義」に陥りがちな従来のマーケティング手法に一石を投じる「ジョブ理論」のポイントを学んでいこう。
「イノベーションのジレンマ」とは
ジョブ理論についての説明に入る前に、クリステンセン教授の代表作『イノベーションのジレンマ 増補改訂版』（翔泳社、2001年7月）で語られている理論について押さえておく必要がある。
タイトルでもある「イノベーションのジレンマ」という理論は、成功した企業ほど市場を一変させる「破壊的技術」やそれによるイノベーション（破壊的イノベーション）が起こった際に対応することができず、イノベーション競争に失敗してしまう現象を指す。
ある分野で成果を上げている優秀な企業は、顧客の声に耳を傾け、求められる価値を提供する仕組みが社内に出来上がっている。これにより、既存顧客の声に応えて既存技術を進化させる「持続的イノベーション」へは対応できるのだが、破壊的な技術によってもたらされる「破壊的イノベーション」には対応できない。
というのも、破壊的技術は登場当初、既存の製品やサービスに比べて価格は低いが質も低い。それらが創造するのは、既に成功している企業からしてみれば既存顧客からは求められていない上に利益率も低い市場となるため、参入への魅力を感じづらいのだ。
しかし、既存技術の進歩はある段階で市場の需要を上回ることがある。そうした中で登場した破壊的技術は、性能が低くともローエンド層を中心とした新たな顧客を着実に獲得していくし、いずれは性能面でも既存技術を上回ってしまう。真摯に顧客の要望に応えていたはずの既存企業はいつのまにか既存顧客まで奪われ、市場の勢力図が塗り替えられてしまうのだ。
図1：持続的イノベーションと破壊的イノベーションの影響（『イノベーションのジレンマ 増補改訂版』より）
携帯電話市場やPC市場を「破壊」した（のちにスマートフォン市場を創造した）iPhoneの歴史を振り返ると、この「破壊的イノベーション」理論は理解しやすいだろう。しかし、この理論だけではイノベーションの生み出し方や市場の作り方、ヒット製品の予測方法を知ることはできない。それを可能にするのが今回の「ジョブ理論」なのだ。
「ジョブ理論」とは何か
「ジョブ理論」の最大の特徴は、人が製品やサービスを購入する（本理論ではプロダクトを“雇用する”と捉えている）のは「何らかの“ジョブ（用事、仕事）”を片づけたい」からだ、と捉える点にある。「何かを食べたい」等の漠然とした「ニーズ」とは異なり、「ジョブ」とは「ある特定の状況で顧客が成し遂げたい進歩」と定義されている。
「片づけるべきジョブ」を理解すれば、「バター対マーガリン」等の類似製品や業界に留まらない「真の競争相手」も見えてくる。次の例を見て欲しい。
オフィスで働く喫煙者にとって、タバコは「ニコチンを摂取したい」という機能面と「リラックスしたい」という感情面のメリットだけでなく、「仕事に区切りを入れて喫煙所で仲間とくつろぐ」という社会面でのメリットも享受できる。こうした観点から見ると、仕事の合間にログインすることでリラックスし、ネットを介して友人達と雑談できるFacebookも、「タバコと同じジョブを巡り競い合っている」と言えるわけだ。
ジョブ理論で重視されるのは「誰が」や「何を」ではなく「なぜ」を考えることだ。様々な知見を集め、それらが密接に絡み合ったストーリーを理解することで、数字やデータだけでは分からないイノベーションの種を見つけ出すことができる。
ジョブ理論がよく分かる「ミルクシェイク」の事例
次に、有名な「ミルクシェイク」の事例を見てみよう。
あるファーストフード・チェーンがミルクシェイクの売上げを伸ばすため、潜在的顧客のプロファイルに合致する層に対して値段や量、味等についてのアンケートを取り、その結果を基に様々な施策を行ったが、売上に変化はなかった。
そこで今度は「来店客の生活に起きたどんなジョブ（用事、仕事）が、彼らを店に向かわせ、ミルクシェイクを“雇用”させたのか」という切り口で課題の解決を試みたのだ。
その結果、ミルクシェイクは早朝「仕事先まで、長く退屈な運転をしなければならない」というジョブを抱える顧客、つまり通勤中の空腹を紛らわせたい顧客によく売れていることが分かった。なお、これらの客に人口統計学的な共通要素は見つからなかった。
さらに、このジョブをより適切に片づけられるライバル製品はこれといって存在しないことも判明した。バナナだとすぐに食べ終えてしまうし、ドーナツではくずが落ちる上に手が汚れてしまうといった具合だ。ミルクシェイクなら飲み終えるのに20分ほどかかる上に、容器を車のカップホルダーにぴったり納めることができる。
一方で、小さい子どもを持つ父親が「子どもにいい顔をして（ミルクシェイクを与えることで）やさしい父親の気分を味わう」というジョブも考えられる。この場合、ミルクシェイクの競争相手は玩具店に立ち寄ることや、子どもとキャッチボールをすること等となるだろう。
通勤客のジョブに沿った施策として、より濃厚なミルクシェイクにしてフルーツやチョコレートを足すなど、できるだけ長い時間顧客を退屈させないための工夫ができる。一方、後者のジョブに対しては子どもでも飲みきりやすいハーフサイズを用意するなど、前者とは全く違ったアプローチが考えられる。
2つのジョブは「ミルクシェイクを選ぶ」という結果こそ同じだが、そこに至る基準は全く異なり、それに対する施策も全く異なる。数字や顧客の属性にばかり固執していては、「最大公約数」的な製品やサービスしか生まれずイノベーションを起こすことはできない。
ジョブを見つける方法
顧客のジョブを正確にとらえることができれば、イノベーション成功への道筋が開かれる。前掲の『ジョブ理論 イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム』では多くの事例を交えながら、従来のデータ分析のみでは見えてこない顧客のジョブや、その解決策を見出し、イノベーションを起こすためのヒントが書かれている。
詳しくは本書を一読いただきたいのだが、ここではより実践的な内容として、第4章で述べられているジョブを見つける5つの方法の概要を紹介しておきたい。自身のビジネスに使えないか、考えながら読み進めてみていただけると幸いだ。
1．生活に身近なジョブを探す
市場調査に頼り切らず、自分の生活の中にある「片づけるべきジョブ」を探すことでイノベーションの種を見つけることができる。自分にとって重要なことは、他人にとっても重要なことである可能性が高いということだ。
2．無消費と競争する
「無消費」とはジョブを満たす解決策を見つけられず、何も雇用しないことを指す。自社製品も競合製品も“雇用”していない人々に着目することで目に見えない需要を見出し、可能性が無いと思われていた部分に新たな成長機会を生み出すことができる。
3．間に合わせの対処策
既存の商品やサービスでは満足に解決できず、顧客自身があれこれ工夫して自分なりに対処しているジョブも存在する。潜在的顧客がどのようにやりくりしているか、どういった状況で苦労しているのかを注意深く観察することでイノベーションの手がかりを見つけることができる。
4．できれば避けたいこと
できれば避けたいジョブである「ネガティブジョブ」は多い。例えば、仕事が立て込んでいる日の朝に子どもが喉を痛めてしまった場合の「できることなら医者には行きたくない」というネガティブジョブ。『ジョブ理論 イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム』ではこれを解決するため、大手ドラッグストアチェーンの中に予約無しの患者を診察し、日常的な疾患に対する薬を処方する店舗を開設していったCVS［※1］ミニッツ・クリニックの例が紹介されている。
5．意外な使われ方
製品やサービスによっては、企業が想定したものとは異なる使われ方をされる場合もある。これを調べるのだ。例えば「パンを焼くための材料」として重曹を長らく販売してきたチャーチ&ドワイトは、消費者が掃除や洗濯等、様々な用途に重曹を使用していることに気がついた。これをもとに「浴室の水垢やカビを取り除きたい」といったジョブを片づけるための新製品を発表していき、大成功を収めた。
本書では、的確なジョブを見つけるための顧客への質問方法や、イノベーションを起こせる組織づくりにも触れられている。従来のマーケティング手法に物足りなさや行き詰まりを感じているのであれば特に、本書が突破口を開く一助となるだろう。ぜひ熟読して、イノベーションを起こす足がかりを見つけて欲しい。
※1：CVSは米国のチェーン薬局
