ゲーム業界でのPMOの浸透と成功に向けたチャレンジ

　多くの企業ではDXをはじめとした新規プロジェクトが推進されているが、プロジェクトマネジメントがうまく機能していないために、プロジェクトの成功率が低くなるケースが少なくない。そこでプロジェクトをうまく推進させるために必要となっているのがPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）だ。PMOはプロジェクトマネージャー（PM）をサポートする役割を担うが、とはいえ導入当初からうまく機能するわけでもない。そこには社内風土に見合った独自の工夫も必要だ。今、PMが不足している中で、新規プロジェクトを多数抱える企業はどのような手を打てばいいのか。今回はゲーム業界大手のバンダイナムコエンターテインメントの事例から、課題を解決するヒントを探っていこう。

ゲーム開発の大規模化でPMOの重要性が高まる

　バンダイナムコホールディングスの主要グループ企業であるバンダイナムコエンターテインメントが今、ゲーム開発の環境変化への対応に注力している。同社はグループ内でゲームを中心としたデジタル分野のエンターテインメントコンテンツを主力とし、スマホアプリ向け、家庭用ゲーム機向けで多くの開発プロジェクトを進行させている。

　そんな同社では2020年から新たにビジネス戦略室プロダクト戦略部を設置。その中でも注目すべきなのが、PMOの役割を果たしているプロジェクトマネジメント課の存在だ。

　実はゲーム業界では今、PMOの重要性が増している。その大きな要因が、ゲーム開発の大規模化にある。大規模化に伴い、開発スケジュールが長期化。開発するプロジェクトメンバーは多大な人数に及び、開発費も高騰するようになった。しかもアプリをはじめ、オンライン運営型のコンテンツが増え、ビジネスモデルも多様化する変化も組み合わさり、ゲーム開発のプロジェクトマネジメントの難度が急上昇しているのだ。

　いわば、デジタル化の進展によるゲーム開発の環境変化にいち早く対応するためにPMOを設置する必要があったのである。ビジネス戦略室プロダクト戦略部プロジェクトマネジメント課マネージャーの小俣潤氏が次のように語る。

「スマホアプリが台頭し始めた当初は、数十人、数千万円の予算で1年もかからずにゲームのリリースができる規模感だったのですが、現在では数百人の人員が必要になり、予算は場合によっては数十億円にまで膨れ上がり、リリースにも数年単位でかかるようになっています。ゲームアプリが浸透して10年くらいたちますが、ここ2～3年前から開発環境の変化が急激に進むようになったのです」

一筋縄ではいかないゲーム業界独自の事情とは？

　ゲーム開発が大規模化すれば、当然ながらリスクも高まる。開発をスタートするときも、事前にプロジェクトの成否を厳密に見極めなければならない。最初の段階でコンセプト、企画、仕様、スケジュールを固めて、計画を立てて、遂行していく。こうした手順を踏むのはプロジェクトマネジメントの要諦からすれば当然のことだが、そこにゲーム、ひいてはエンターテインメント業界ならではの一筋縄ではいかない事情が絡んでくる。

「一般的なシステム開発等では、例えば銀行ATMのシステムのように、プログラムのエラーがなく、きれいに動くことが最優先となります。しかし、ゲームコンテンツの場合、われわれがお客さまに提供しなければいけない一番の価値は『きれいに動くこと』ではなく『ゲームが面白いかどうか』なのです。ただ、当初想定を元にプログラムを組んでみても、実際にテストしてみると面白くない場合もあります。いわゆる仕様変更とそれ伴うスケジュール変更が起こり得る可能性が高く、極端な場合、最初からやり直しとなることもあり得るのです。面白さについて試行錯誤するからこそ良いものができるのですが、だからこそ、プロジェクトをコントロールしにくくなるというジレンマがあるのです」（小俣氏）

　現場の陣頭指揮を執るプロジェクトマネジメント課チーフの宋駿氏も言う。

「ゲーム開発では一度、要件定義を固めても、コンテンツが面白いか面白くないかで何度も変更を余儀なくされます。基本的なプロジェクトマネジメントのステップを踏むことは変わらないのですが、ゲーム開発の場合、その一連のステップを何度も繰り返す、変更に次ぐ変更が当たり前のようになっているのです。そのため、業界では最初から遅延リスクを織り込んでスケジュールにバッファーを持たせていることも多いです」

PMOをうまく推進するために必要なこととは何か

　ゲームというものは、クリエイティブを最優先にしながら、コストを見極め、スケジュール通りにプロジェクトを動かしていくというせめぎ合いの中から生まれる。その成否をうまくコントロールするために、バンダイナムコエンターテインメントは全社で品質向上に取り組んでいる。

　その過程の中で、同社ではプロジェクトを立ち上げる際の意思決定スキームの最適化にも取り組んでいる。その中で同課の目的は、自社製品・サービスのコスト以外のクオリティ（品質）とデリバリー（納期）をコントロールすることにある。つまり、プロジェクト推進における課題と進行スケジュールの可視化によって、開発力の強化を実現するものである。そこには当初、苦労もあったと宋氏が言う。

「PMの仕事と聞いて多くの人がまず思い浮かべること、つまり、最も期待されるところは、恐らくスケジュールや課題／タスクの可視化と管理だと思います。ただ、実際に進行中のプロジェクトにジョインした当初にまず私がやったことは、どんな仕事でも率先して拾うことでした。そもそも社内ではPMOという体制自体になじみがない。そんな中でいきなりやれスケジュール管理だ、課題管理だと事情も知らずに突然来た奴が言ったところでハレーションが起こるのは必至ですし、そんな不信感のある状態で円滑にPM業務は遂行できません。そこでまずはプロジェクトメンバーから、使える人間だ、本当にこのプロジェクトのために仕事をする奴なんだと思ってもらうようにしたのです。そうやって互いに信頼を築いてから、徐々に業務の幅を広げていき、PMOの役割を浸透させるように意識しました。時間もかかるプロセスではありますが、同じ苦労を分かち合っていれば、相手にも分かってもらえる。上から目線ではなく、同じ釜の飯を食っているメンバーという存在に早くなることを心掛けたのです」

プロジェクトマネージャーが不足する中で自社PMOの役割を独自に工夫

　ゲーム業界では一般的にプロデューサーやディレクターがPMの役割を兼ねる場合が珍しくなく、必ずしも専任のPMを置くという概念は今も浸透していない。

「これまでプロデューサーが1人で企画ほか外部との折衝、プロジェクト管理を行ってきましたが、昨今のゲーム開発の大規模化やビジネスモデルの多様化で困難なケースが増えてきています。この状況で全てをコントロールできる優秀なプロデューサーもいますが、一般的には1人で全てを管理するレベルを超え始めているのが実情です。そのため、プロジェクト内で分業する発想も必要になってきており、専任のPMアサインがより必要になってくると考えています」

　しかし、これまでの経緯から専任のPM人材が潤沢ではない現状にある。対応が必要なプロジェクト数に対し、プロジェクトマネジメント課員もまだ足りているとは言い難い実情だ。そのためPMOの役割についても、1つの組織に閉じるのでは限界があったと小俣氏が言う。

「そこで自社で全てを完結するのではなく、状況に応じてリソースを選択し、外部パートナーなどと連携しながら、外部のPMと当社のプロジェクトマネジメント課員が協働でプロジェクトを管理するようにしたのです。そうやって具体的なPMの実務をまずは浸透させて、全社的にPMOの重要性を浸透させていきたいと考えているのです」

PM採用を積極化させると同時にPMOの成功事例を積み上げる

　同社では今、PMの採用にも力を入れている。外部パートナーの活用だけでなく、社員として迎えるキャリア採用も積極的に進めており、2022年度も一定数の募集をかける方針だという。

「実務経験や専門スキルに加え、ゲームに対する理解や興味があり、クリエイティブを担うプロデューサーやディレクターとコミュニケーションをしっかりとれる人材を当社に迎えたいと考えています。特に、状況把握や課題感についての可視化、言語化の能力は必要不可欠であり、それができる方であれば、業界は問いません」（小俣氏）

　同社でのPMOの取り組みは現在進行中であり、目に見える成果を生むのはこれからだ。しかし、この取り組みに際し、まずは社内有志から意見が寄せられ、そこから社内でその必要性が醸成され、経営の意思決定に至ったという経緯がある。業界の変化を素早く読み取り、いち早く手を打つことはビジネスには必要不可欠なことだが、そこは同社の組織としての柔軟性があったが故にできたことだとも言えるだろう。

「今後、PMOが中心となってノウハウと知見を積み上げて、プロジェクトマネジメントに関するマニュアルを作成することで、PMと仕事をするためのボトムベースでの社内基準をつくっていきたいと考えています」（小俣氏）

　これからもさまざまな試みを続けていくというバンダイナムコエンターテインメント。PMOがうまく機能し、プロジェクトマネジメントを成功させていくために、どのようなことが重要だと考えているのだろうか。宋氏が言う。

「誰かのため、ではなく、“プロジェクト”の成功のために真摯であること、そして、ときには衝突も恐れない気持ち。一口に言えば、信頼と勇気でしょう。同時に、PMOによる成功事例を増やすことで社内認知を上げることも必要です。それには新たな人も体制も、仕組みも必要だと考えています。つまり、全社的に変革に取り組んでいくことこそが、成功への条件となるのです」