DXの成熟度が高まり、全ての産業でビジネスモデルの変革が起きる時代に突入、業界に関わりなく競争関係になり得る中では、DXの継続が不可欠になっている。自らもDXに取り組み、多様な業界のデジタル関連のコンサルティングをしてきたボストン コンサルティング グループ（BCG）の岩渕匡敦氏と高部陽平氏は、DXの継続には、経営層のコミット、企業のパーパス（存在意義）の明確化が必須だとした上で、サステナブルなDXには7つの鍵があると話す。
※本コンテンツは、2021年9月13日に開催されたJBpress主催「第10回 DXフォーラム」の特別講演Ⅱ「デジタルトランスフォーメーションの次のステップにおける成功要因とは？」の内容を採録したものです。
DXを継続し、成功を収めるための7つの鍵
現在、「ほぼ全ての産業において全社レベルでのDXが進み、サステナブルなビジネスモデルの構築を目指すというステージに入っています」と語るBCGの岩渕氏は、成功のためのポイントとして、構造改革が前提となることを挙げる。
「構造から変えていくには、企業のパーパス（存在意義）を明確にし、社員が自分事として捉えられるまでに至っていることが必要です。そのためには、CEOをはじめとしたリーダー自身がコミットすること。そして、社員を含めた周囲に語れるビジョンがあることです」（岩渕氏）
「業界の競争の垣根が取り払われていく中で、ビジネスモデルに対するDXは、継続することが大前提」と話すのはBCG高部氏。そのためには、7つの鍵があるという。
「1つ目は『戦略』です。策定から実行、フィードバックまでのサイクルを短くし、回しながら組み立てることです。2つ目は『ガバナンス』。意思決定と実行のスピードを上げるために、投資や人材リソースの割り当ての判断も迅速に行う必要があります。3つ目は『組織』。特に顧客の目線、従業員の目線、そして人材確保を意識した新しい組織の構築が必要です。
4つ目、5つ目は裏表の関係にあり、データ起点に変わっていく『業務のオペレーション』と、それを支える『テクノロジー』です。6つ目は『人材』。どう確保し、育てていくかという議論が必要となっています。最後の7つ目は『価値／カルチャー』。新しい企業として提供する価値をどう定義し、新しい人材の在り方をつくっていくかです」（高部氏）
DXを正しく理解し、経営ボードの在り方を本質的に変革する
7つの鍵の中でも、最も重要なのが「戦略」となる。岩渕氏はその前提として、DXに関する正しい理解を持つ必要性を説く。ポイントは5点ある。
「1点目は、DXとはビジネスモデルそのもの、働き方自体を変革することだと肝に銘じてください。2点目、デジタル戦略は経営戦略やビジネス戦略と一体となって策定するものだということ。3点目、世の中の液状化する動きに合わせてかなりのスピードで見直しながら策定する必要があること。
4点目、DXのゴールは顧客や社員が求めている価値を求められているタイミングで最大化すること。5点目は、CEOを先頭に首脳陣がリーダーシップを発揮して率先して取り組むこと。これらをしっかり理解するべきです」（岩渕氏）
そして、この理解を実際の意思決定のプロセスに移していくわけだが、「経営のボードの在り方を本質的に変えてください。経営会議の下に何層も会議体がある構造ではなく、例えば、『デジタルボード』を中心に経営委員会と各イニシアチブがつながるような、集約化・シンプル化した形で意思決定をすることです。
さらに、今後はオペレーションの在り方が変わり、他者と組んで仕事をしていく形になっていきます。社内のクロスファンクションや、社外取締役を刷新してデジタルの分かる人を入れるなど、意思決定の対応が必要になります。
また、デジタル化で財務データはもちろん、日々のオペレーションのデータも出てくるので、それを見ながらシンプルで速い意思決定を実行していくことです。計画の数字も定量目標として決め、達成に向けて具体的にモニタリングしていくと、リアルタイムに近い形の意思決定に変革できます」（岩渕氏）
上図は、岩渕氏が提示するDXの実効性を担保するための6つの要素だ。これらを連動させることが必要だという。
起点になるのは「戦略＆ポートフォリオ」。「まずDXで優先してやっていく事業と目標を定め、会社として意志を込める。これに関連して、ロードマップをつくる、財務インパクトを定義する。実際のアクションとして担当者を決め、短いサイクルで振り返る。これらが定常業務になれば、全社の生産性も10％、20％と上がり、働き方が底上げされます」（岩渕氏）
いち早く顧客、従業員に価値提供するマトリクス組織が必要
7つの鍵の2、3番目、ガバナンスと組織について高部氏は「人材および投資の最適化をどうスピーディーに行うか」という点が、競争優位の源泉となると話す。
「スタートアップ企業は、例えば5人、10人の組織で役員もコーポレート機能もファイナンスも全て内包しており、非常に迅速に意思決定できます。一方、大企業では意思決定の意識合わせ、関係部署との調整、縦のレポーティングや、コンプライアンスやファイナンスといった横串のレビューなど、さまざまなプロセス、ステップを経る必要があります。
しかし、消費者（カスタマー）の観点からすれば、サービスを提供する企業の規模は関係のないこと。消費者にとっていかに面白いもの、意味のあるものを提供してくれるのかが競争のポイントになります」（高部氏）
つまり、より早く意味のあるものを提供し、期待する成果がなければすぐに直す。こうした戦い方ができなければビジネスに勝てない。「このような前提の中で競争優位を実現するには、マトリクスのような組織がよい」と高部氏は話す。
「これは上の右図のような、ある顧客のニーズを満たしていくと結果が得られる、という組織の組み方のことです。この横のマトリクスで社員の体験を向上させます。専門的なスキルを身に付けたり、キャリア形成の支援をするといった目的を持つユニットを考えていきます」（高部氏）
実際、このようなマトリクス組織が、一部の企業で採用され始めているという。顧客と従業員をどちらも欠かせないステークホルダーとして、そこに向かって価値をどう提供するかを重視する機能別の組織が増えているわけだ。
人的能力が付加価値の源泉に。今起きているパラダイムシフトとは
4、5番目、表裏の関係にあるというオペレーションとテクノロジーについては「データ、ソフトウエア、プラットフォームなどをうまく使って、人間の能力を向上させることが大事」と岩渕氏。
「単なるオペレーションのアウトソーシングや自動化は、売り上げや利益を数％上げることはできても、大きな成長のエンジンにはなりません。単純な効率化から、データを起点として人的能力を付加価値の源泉とするという、大きなパラダイムシフトが起きています」（岩渕氏）
また、テクノロジー面では、システム構造はなるべく簡単にして、AWSなどの使い勝手のよい機能を組み合わせるのが望ましいという。
「われわれは『プラグ＆プレイ』と呼んでいますが、これはブロックのようにモジュールを組み合わせて、シンプルで使い回し可能なアーキテクチャを意味します。ただ、データだけは自分たちで持つべきですから、しっかり管理することが大切です」（岩渕氏）
最後に、6番目の人材と7番目の価値／カルチャーについて、高部氏は「DXは社会や企業における機械と人の役割を変え、人材に対する考え方も変える」と語る。
「今後は人が目標や価値観を決定し、機械やツールが日々の事業の実行、実現を支援するようになります。AIは日次どころかミリ秒単位で情報を処理して、答えを出すことができます。そうした部分はAIに任せて、人は機械やツールを使って何ができるかを考えつつ、企業間の連携のような組織を超えた価値観、10年先の価値観といったところを考える。このように人とAIの役割分担が進むでしょう」（高部氏）
そのために、企業はこうした役割を担える人財を広く作っていくこと、具体的には、デジタルによる効率化から生まれるリソースを、再教育、再配置しながら実現していくことが求められます。
また、こうした人材を活用するカルチャーをつくるために、規律とモチベーションという2軸で考えながら、自社の既存の強みとは異なる価値観を取り入れ、新しい価値観、カルチャーを目指す必要もある。
「戦略、ガバナンス、組織、オペレーション、テクノロジー、人材、価値／カルチャー。これらのうち、どれか1つに注力すれば変革できるということではありません。うまくバランスを取りながら推進していくことが真の成功の鍵になります」（高部氏）
スピードを意識しながらバランスを保つことは容易ではないが、7つの鍵は相関している。変革が進めばそれぞれの効能からプラスの循環が生まれ、サステナブルなDXが実現できるはずだ。
