慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 特任教授 岩本 隆氏
コロナ禍でワークスタイル変革を後押しされた企業もあるが、リモートワークの導入や、働きやすい環境の整備にとどまり、生産性の向上やイノベーション創出の促進が伴わないケースも多い。真のワークスタイル変革の実現に向けて、経営トップやマネジメント層は何を考え、行動すべきか。慶應義塾大学大学院経営管理研究科 特任教授の岩本隆氏に聞いた。
日本の企業は間接部門のDXが遅れている
企業におけるデジタルトランスフォーメーション（DX）は大きく2つに分けられる。１つは事業部門のDX。もう1つは間接部門のDXだ。
「ものづくりを中心とした日本企業では、事業部門のデータ活用は昔から進んでいました。DXといわれるずっと前から、生産、物流、販売の各プロセスでデータ活用による効率化が進められてきました」。こう切り出したのは、慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 特任教授の岩本隆氏。
問題は間接部門のDXだ。「自社のワークプレイスに対してサポートを提供するのが、人事、総務、経理といった間接部門の主な仕事ですが、ここのDXが非常に遅れています」と岩本氏は指摘する。岩本氏が企業と共同で行ったグローバル調査によると、日本の「職場におけるAI活用」はここ数年、いずれも最下位で、「間接部門でAIを活用するという意識が海外に比べて低い」という。
さらに昨年（2020年）の調査で、新型コロナウイルスの感染拡大が生産性にどのような影響を与えたのかを調査したところ、多くの国では移動時間が減った分、労働時間が増えて、生産性が上がり、企業業績も伸びたが、日本と韓国だけが労働時間が減り、生産性も下がった。日本は韓国よりも数字が悪く、生産性も最下位に沈む。
「もともとワークプレイスのデジタル活用が遅れていて、生産性が低い中でコロナがやって来て、さらに生産性が下がったというのが2020年夏の状況です。それから1年が経過し、改善は進んだと思われますが、グローバルな比較ではまだまだ周回遅れの印象です」（岩本氏）
コロナ禍でDXが加速。期せずしてリモートワークの導入を強いられたことで、日本のワークスタイル変革は大きく前進したと見る向きもあるが、そうとも言い切れない。「個々の自律性が高ければ、欧米や中国、インドの企業のようにリモートワークでも機能すると思うのですが、日本企業の従業員は相対的に自律性が低い。ジョブ型雇用が注目を集めましたが、日本ではジョブディスクリプション（職務記述書）に落とし込まれていないため、それがリモートワークになった途端に機能しなくなりました」と岩本氏は説明する。
前述の調査では、日本はリモートワークになって労働時間が減るという奇妙な結果となったが、自律性に乏しいが故に、自分が何をすべきか分からず、とりあえずパソコンの前に座ってはいるが、ぼーっとしてしまう・・・。そんな若手社員も少なくないようだ。
また、リモートワークの導入はミーティングの効率を高める一方で、直属ではない上司との会話や、「たばこ部屋」などでの雑談の機会を奪うこととなり、イノベーションの観点からはマイナス要因になったと岩本氏は言う。
職務内容を明確にし、間接部門のデジタル化を推進
コロナ禍という未曽有の危機に直面し、リモートワークの導入や効率化を目的としたデジタル活用によって、従業員が働きやすい環境を整備することは一定程度できたが、生産性向上やイノベーション創出が促進されなければ、真のワークスタイル変革とは言えないだろう。
その実現には人事制度や労働組合などの問題もあり、一足飛びでの解決は難しい。経営トップやCHRO（最高人事責任者）といったマネジメント層は、何を考え、どこから手をつければいいのだろうか。
「従業員の自律性を高めることが何より重要です。そのために、まずはジョブディスクリプションを明確にすることが不可欠です」と岩本氏は強調する。その上で、人事、総務、経理など間接部門の業務のデジタル化を支援するテクノロジーの導入を推進することが大きなポイントになる。
職務内容（ジョブ）が明確に定義されていれば、例えば、ワークフローを管理するテクノロジーを導入することで、クラウド上でチームの仕事の進捗管理も容易にできる。メールに代わって、チャットツールやメッセージプラットフォームを導入する企業も増えている。これらのツールは、組織やチーム内に“ワイガヤ的”なコミュニケーションを誘発したり、履歴データをナレッジとして共有する基盤としても注目を浴びている。
勤怠管理や給与計算、経費精算、求人・採用管理、タレントマネジメントといったカテゴリーでも、さまざまなソリューションが提供されている。人事だけでなく、総務、経理も含めた間接部門に対して、各種テクノロジーをパッケージにして提供するサービスもある。
「世界的にさまざまなテクノロジーが登場する中で、人事、総務、経理といった間接部門の連携を強く意識する企業が増えています。こうした新しいテクノロジーの導入は、部門間をまたがるプロジェクトになりますから、それを取りまとめるリーダーシップが重要になります。私の知る限りでは、人事部がリーダーシップを取るケースが多いようです。もちろん、経営トップやCHROといったマネジメント層の関与と意思決定が、その成否を左右することは言うまでもありません」（岩本氏）
デジタルでイノベーションの創出も効率的になる
生産性の向上とイノベーション創出が進んだ先の「未来の組織とワークスタイル」とはどのようなものか。岩本氏は次のように話す。
「今回のコロナ禍で明らかになったことの1つには、今まで効率的だと思っていたことの中にも非効率なことが結構、存在していたこと。ミーティングの仕方もそうです。ただ、その非効率性はテクノロジーを使うことで、圧倒的にそぎ落とすことができます。デジタルの活用で、生産性を向上させることができるのです。もう1つ明らかになったのは、テクノロジーを使うことで、今までできなかったようなワイガヤもできることです。効率的なイノベーションの創出も今後は可能になるでしょう」
岩本氏が知る外資系企業の先進事例に、従業員が持っている知見やノウハウを、従業員自身が講師となって教える研修講座をグローバルにラインアップしたというものがある。自分の業務に関係あるなしにかかわらず、関心がある講座に従業員が参加して、コミュニケーションがとれるプログラムを人事部が用意しているという。
オンラインであれば、他部署はもちろん、海外の従業員ともコミュニケーションがとれるし、研修講座はアーカイブでも保存されているので、時間を問わず受講することもできる。「グローバル企業ともなると、世界のどこに誰がいるかなんて、なかなか把握できませんが、このプログラムでは、それが見える化されるため、従業員同士のコミュニケーションが活性化し、イノベーションの創出につながっていったようです」（岩本氏）
こうした一方で、コロナ禍はface to faceの価値を改めて浮き彫りにした。face to faceでディスカッションした方がいいこともあれば、リモートで済んでしまうようなミーティングも明確になってきた。今後はface to faceでやる限りは、必ず付加価値を出そうという意識も高まるはずだ。「face to faceのミーティングをうまくファシリテートしていくようなテクニックがますます重要になります」と岩本氏は言う。
過去の人事制度、労働組合との関係性などから、なかなかできなかったワークスタイル変革だが、これが今、新型コロナを契機に進み始めている。
「生産性を圧倒的に高めるチャンスであり、マネジメント層がリーダーシップを発揮して取り組む企業は、実際に足元の業績が伸びています。逆に言うと、これに乗り遅れると、企業競争力の差は歴然とするでしょう。経営トップの判断次第で、どちらの極に進むのかが今、まさに問われています」と岩本氏は指摘する。
