イノベーション創出のために日本企業が解決すべき課題とは
中堅から大手企業を中心に、新規事業創出を上流から下流までトータルで支援するRelic。CEOの北嶋貴朗氏に、イノベーションが生まれにくい企業が抱える共通の課題についてずばり聞いた。
新規事業立ち上げのプロフェッショナルが指摘する日本企業の課題
ご自身がこれまで新規事業の立ち上げにどう関わってきたのか教えてください。
北嶋貴朗（以下、北嶋） 新卒で入ったベンチャー企業で、本業が傾く中で新規事業を模索するという、切羽詰った体験をしました。その後、コンサルティングファームで企業の新規事業支援を3年ほど経験し、Relic立ち上げ直前に在籍してたDeNAでは、事業リーダーとしてECを中心に7つほど事業を立ち上げました。当事者と支える側という正反対の立場で、大小さまざまな新規事業立ち上げのパターンを経験してきました。
Relic 代表取締役CEO Founder 北嶋貴朗氏
新規事業を支援するRelicという会社を立ち上げたのはなぜですか？
北嶋 前職のDeNAでは、大きな市場や課題と向き合う新規事業創出のために、外部の大企業とのオープンイノベーションを通じて事業開発をすることが多かったのですが、パートナー企業が自身の素晴らしいアセットを十分に事業開発に生かせていないことが多いと感じていました。一方で、アセットを十分に生かすことができれば、スタートアップではなかなか実現できない事業を生み出すことができるということも同時に学ぶことができ、今後の日本経済には、スタートアップだけでなく様々なアセットやリソースを保有する大企業を中心としたイノベーション創出が必要だと痛感したのです。
ただ、既存のコンサルティングやソリューションでこれを実現しようとしても、支援の領域がアイディエーションやプランニングなどに限定されてしまい、事業の成否を左右するプロダクト開発やグロースなども含めた「エグゼキューション」まで責任を持つことが難しいこともわかっていました。そこで、それまでの経験を踏まえて新規事業のプロフェッショナルとして、上流から下流までトータルに新規事業創出を支援する仕組みを構築することが日本企業には必要だと思い、現在の事業を立ち上げました。
見立てが当たり、事業は目覚しく成長してきました。
北嶋 裏を返せば、私たちが主に支援している中堅から大手の企業の多くが、新規事業を生み出すインキュベーションに苦戦しているということでしょう。純粋なスタートアップと大手企業では新規事業創出に求められる意義や規模感、時間軸などに違いがあり、適したアプローチも異なってきます。また、スタートアップ界隈全体では近年ある程度のエコシステムが出来上がりつつありますが、大手企業でそのような構造を実現できているケースは非常に少ないのが実情です。逆に既存の製品・サービス・市場が足かせになったりして、うまくいかないことも多々あります。
ただ一方で、規模の大きな企業はアセットも大きい分、新規事業が軌道に乗ったときのインパクトが大きい。そこを支援することで、日本経済全体に貢献できると考えています。多くの企業を効率的にサポートするために、新規事業開発やイノベーション創出に特化したSaaS型のプラットフォームなど、ITを駆使したサービスも提供しています。
新規事業が育たないのは、インキュベーション戦略が欠けているから
大手企業の新規事業開発がうまくいかない理由も見えてきていますか？
北嶋 大きく3つの課題があると考えます。1つ目が、インキュベーション戦略の不在です。戦略やストーリーを持たず「とりあえずやってみる」を乱発しても、大手企業において意義や価値ある新規事業はまず生まれません。私はインキュベーション戦略策定において、下図のようなポートフォリオを用い、大きく6つの新規事業開発のアプローチを提案しています。
新規事業開発におけるアプローチの分類
例えば、「事業的な観点」「組織的な観点」のどちらを重視するか。事業的観点を重視し「自社のアセット優位」で新規事業開発を行うとします。既成の市場で短期の結果を追うなら、ボトムアップ型の手法。逆に、中長期的に潜在ニーズを発掘していくのなら、リスクも大きいですしトップダウン型でなければ実行は困難でしょう。自社アセットが足りないのであれば、M&Aや共同開発など「他社アセット優位」のアプローチの検討も必要になります。
よくあるのが、中長期的に大きな市場を開拓することが目的なのにボトムアップ型のアプローチばかり実施している例。「新規事業開発はしているが、どれも100億規模に育たない」とすれば、目指す規模感と、時間軸、手段がずれていると考えられます。
既存のプロジェクトをこのポートフォリオにマッピングすることで、現状が把握でき、どこに注力するか、どうリスクを分散するか。自社の戦略を明確にし、必要に応じて組み直していくことがきます。そうした正確な把握と軌道修正によって、整合性が取れた事業戦略を推進していくことができます。
大手企業の新規事業開発がうまくいかない2つ目の課題は、新規事業を推進する人材活用ができていないことです。そして3つ目が、属人化させず再現性を持たせて、新規事業開発を次々と生み出す仕組みができていないことです。
イノベーター人材は社内にもいる。活用のためのマネジメントを
2つ目の課題について詳しく教えてください。そもそも日本には、イノベーティブな人材が少ないのではないでしょうか？
北嶋 希少であることは間違いないですが、我々の調査やこれまでのプロジェクトの統計から、どんな会社にも3～5％、多い企業だと10％前後の割合で新規事業開発に適した人材がいます。その発掘、活用が課題です。私たちはインキュベーション戦略に基づき、社内外のイノベーター人材と関係性を構築し、事業開発をマネジメントするための概念をIRM（Innovator Relationship Management）と独自に定義して、提唱しています。
一例として、社外イノベーターの活用がありますが、これは近年広く認知されているオープンイノベーションに取り組む際に重要になります。社外イノベーターの発掘に当たっては、特許や論文を含む精緻なイノベーター人材データベースを活用するケースもあり、Relicでも提携してサービスを提供しています。ただ、再現性を持って新規事業開発を生み出せる組織をつくるためには、社内からの人材発掘も欠かせません。
社内からの人材発掘は、具体的にどのようなプロセスで行うのでしょうか？
北嶋 ケースバイケースですが、ツールを使って定量的なサーベイを行うことで洗い出す手法があります。また、その企業が求めるイノベーターの人物像とはどのようなものか、定義から始めることもあります。また、新規事業を推進していく事業リーダーを支援するために、その母体となる組織から考える必要もあります。専門の組織を組成するところまでいかなくとも、横断的に見られる既存の部署でも、極端なことを言えば、ミッションを理解する部門の上長の存在だけでも構いません。
強調したいのは、新規事業の推進とIRMの実践は分けて行うべきだ、ということです。新規事業にはリーダーの熱が必要ですし、そこは属人的であっていい。その対極にIRMがあることで、新規事業に対する客観的視点を持てますし、社内にノウハウを蓄積する仕組みになります。
インキュベーションの知見を蓄積し、新規事業が次々に生まれる組織へ
そこで、属人化させず新規事業に再現性を持たせるという3つ目の課題解決につながっていくのですね。
北嶋 その通りです。新規事業開発でつまずきやすい箇所は、ある程度パターン化できます。新規事業のマネジメント機能にそうした知見を蓄積させて有効に活用できれば、再現性のある新規事業開発が実現できると考えます。
そこにはテクノロジーの利用も有効です。Relicのアイデア発掘から事業化までの各プロセスを一元管理するプラットフォーム「Throttle」は、それを目指しています。
最後に、課題を解決して成功した事例を簡単にご紹介いただけますか。
北嶋 「Throttle」を活用し、ある社員がライフワークで制作していた製品を「これは事業化できる」と取り上げて商品化し、大きな事業になろうとしている例もあります。この事例では、事業推進チームに対する支援も行い、総合的に支援しましたが、アイデアを共有し、具現化する仕組みがあったからこその成果だと考えています。
