ボストン コンサルティング グループ（BCG）日本共同代表 内田有希昌氏（撮影：冨田望）
生成AIの急速な進化と世界で進むAI規制の動き、世界的な金利上昇、地政学リスクの高まり――2025年、企業を取り巻く環境変化のスピードは未曾有（みぞう）の速さで加速し、事業からの撤退・縮小が相次いだ。こうした撤退の意義について、「早期の撤退判断は、そこで得た学びを次の成長につなげる鍵となる」と指摘するのは、2025年9月に著書『新規事業撤退力を高める』（東洋経済新報社）を出版した、ボストン コンサルティング グループ（BCG）日本共同代表の内田有希昌氏だ。撤退から有益な学びを引き出す方法、撤退を次の成長につなげる企業の条件について同氏に聞いた。
「撤退の学び」を次につなげるべき
──著書『新規事業撤退力を高める』では、企業が市場から撤退するための具体的なプロセスについて解説しています。撤退手続きの実行後に「最も重要な工程」があると述べていますが、どのようなことをすべきでしょうか。
内田有希昌氏（以下敬称略） 撤退後に最も重要なのは、「学びをきちんと抽出すること」です。事業は試行錯誤の積み重ねですから、全てが成功するはずはありません。重要なのは、撤退という結果から何を学び、次にどう生かすのか、という視点です。失敗の要因を徹底的に洗い出し、教訓として整理することで、撤退は「単なる失敗」ではなく次の成長に向けた「資産」になります。
ところが現実には、多くの企業でこの工程が十分に行われていません。撤退が決まった瞬間に「もう見たくない」「早く忘れたい」という心理が働き、振り返りや総括をしないまま終わってしまうケースが目立ちます。その結果、せっかく得られた経験や知見が組織に蓄積されず、同じ失敗を繰り返してしまうのです。
また、撤退理由の分析においても注意が必要です。企業は往々にして「市場環境が悪かった」「競争が激しかった」と、外的要因に原因を求めがちです。もちろん、環境要因の影響は無視できません。しかし実際には、戦略設計の甘さ、リーダーシップの不足、組織体制の不備、人材配置や企業文化の問題など、内的要因が大きく影響しているケースも少なくありません。本当に振り返るべきは、こうした自社の内側です。
撤退を機に「なぜ、うまくいかなかったのか」「どのタイミングで何をすべきだったのか」を冷静に検証していくと、企業ごとの特徴や弱点が浮かび上がってきます。中には、「人情を優先しすぎて、合理的な判断ができなかった」「必要なリソースの投入が遅すぎた」といった、その企業特有の意思決定の癖が見えてくることもあります。
そもそも人は、物事が順調に進んでいるときには自分の弱点に気付きにくいものです。企業も同様で、撤退という厳しい局面に直面したときこそ、最大の学びの機会が訪れます。自社の弱点を正面から分析することで、新規事業だけにとどまらず、既存事業についても「この事業は本当に自分たちが最適な担い手なのか」といった、根本的な問いを立てることができるのです。
