ボストン コンサルティング グループ（BCG）日本共同代表 内田有希昌氏（撮影：冨田望）
2025年、巨額の損失や収益性の大幅な悪化を受け、日本のさまざまな業界で主要企業による市場撤退が相次いだ。一方で、競争力の明らかな低下が見られながらも、市場撤退に動かない企業も存在する。撤退の意思決定を下すまでにはどのようなハードルがあり、撤退後の企業経営にどのような影響を及ぼすのか――。2025年9月に著書『新規事業撤退力を高める』（東洋経済新報社）を出版した、ボストン コンサルティング グループ（BCG）日本共同代表の内田有希昌氏に話を聞いた。
「事業の終わらせ方」が語られない日本企業
──著書『新規事業撤退力を高める』では、新規事業の「良い撤退」について解説しています。なぜ、今回のテーマを選んだのでしょうか。
内田有希昌氏（以下敬称略） これまで多くの企業の新規事業立ち上げを支援してきましたが、その中で常に感じていたことがあります。それは、多くの企業において「新しい事業を始める方法」は繰り返し議論される一方、「事業の終わらせ方」についての議論はうやむやにされがち、ということです。その結果、「なぜ、撤退することになったのか」を振り返る機会が設けられることはほとんどありません。
何事にも始まりがあれば終わりがあります。撤退は必ずしも悪いことではなく、むしろ必要な撤退を決断し実行することが、結果的により多くの新規事業の着手につながります。ところが、日本では「撤退＝退くこと」に対してポジティブなイメージがありません。
もちろん、世界中のどの企業でも「進むこと」よりも「退くこと」は難しいものです。しかしながら、日本企業は他国と比べても組織のコンセンサスを重視する企業が多く、撤退の総意を得ることが極めて難しい。
欧米では説明責任が強く求められる傾向にあるため、「なぜ、撤退に至ったか」という総括に重きが置かれます。一方、日本では撤退理由が曖昧な状態で事業を終了することが多いため、学びの抽出や振り返りがうまくできないのです。
このようにネガティブに捉えられがちな撤退について、その原因を探り、いかにして「ポジティブなサイクルを生み出すか」ということが、本書のテーマです。
