第5回からは、現場を率いる管理職（課長～部長）の振る舞いについて紹介する。 私はコンサルタントとして、イノベーション創出の支援もしているが、一方で現場活性化の支援も多い。そこで今回はいったん「イノベーション」というキーワードは横において、日常の業務に焦点を当てたい。
ビジネスの課題設定ができない現場
普段、支援させていただく中で、当たり前かと思うことが当たり前に理解されていない現場を目の当たりにすることがある。例えば、コーポレートの技術開発においては、魅力的なテーマが設定されていないにもかかわらず、「顧客ニーズ（後工程含む）を理解する」ということが課題として挙がらない。
管理職であれば「顧客ニーズを理解し続けられる『仕組みをつくる』」という課題を設定し、取り組んでほしいものだが、情報収集が足りない、目標設定があいまい、といった課題が多く挙がる。
また、あるシステム開発のクライアントに「自分たちの職場は風通しもよく最高だ」と自負しているチームがあった。確かに風通しは良かったが、「自分たちのビジネス上の課題は何か」と問い掛けると、リーダーであっても答えることができない。与えられた仕事や案件、テーマを回していくことに慣れ過ぎてしまっており、課題設定がうまくできないのである。
いずれのチームに対しても、ビジネスの基本は「マーケティング」と「イノベーション」だと伝えると、3秒後にハッとした顔になり、課題設定が進むようになる。
私自身も「イノベーション」「自律性」をテーマに活動しているため、ビジネスの基本ということを意識的に伝える機会があまりなかった。しかし、こうしてお客さまに伝えていると、もしかして昨今の現場では、基本こそが欠けてきているのではないかと危惧している。
イノベーションは、本当は特別なことではない
＜「ビジネスは「マーケティング」と「イノベーション」＞という経営学者ドラッガーの言葉にあるように、もともとは「イノベーション」ということは特別なときに起こすものではなく、ビジネスを構成する基本要素である。イノベーションの結果、新事業が生まれたり、新商品が生まれたり、技術が生まれたり、新しいプロセスが生まれたりすることを考えても、やはり特別なことではない。
しかしながら、この10年を振り返ると、「効率化」「生産性向上」が普及したおかげで、今のやり方を変えるということよりも、今のやり方のスピードを上げる、確実にやり遂げるなど、オペレーティブなことを強化し過ぎて、失敗リスクをはらむイノベーションに、誰もチャレンジしなくなってきているように思う。
これは見方を変えれば、本来、イノベーションは日々のビジネスを構成する要素のはずなのにそれを怠っているわけであるため、新事業を生み出すどころか、日常の業務の質が下がってきているともいえる。それは恐ろしいことである。
最近では『両利きの経営』という書籍・考え方が、クライアントにも広まってきており、支持も受けている。しかしながら、既存事業と新事業創出を分けることによるリスクもある。それが、前述した通り、「既存事業でのビジネスの基本」が欠けていくことである。これがあって、初めて両利きが成り立つ。
実際、あるクライアントでは、研究者が「新事業」というほどのインパクトではないが、新カテゴリー創出を狙った商品化アイデアを立てた。しかしながら、既存事業の組織の中では「イノベーション」を促進させる仕組みがない。
一方で、それとは別に「イノベーションは新事業開発室へ」とでもいうように、新しい組織が出来上がる。しかし、そこでは、「既存事業のものは既存事業組織で」と跳ね返されてしまう。既存事業を拡張するイノベーションが生み出されにくくなっている。
戦略があってこその、現場提案
上記のクライアントでは「新事業でなくてもいいから、研究開発現場から新商品アイデアを創出し、上市に結び付けたい」ということで、まずは担当者のヒアリングを行った。聞けば、現場からのアイデア提案自体はなされているが、上位層の誰も判断ができずに流されていっているという状況が常態化してしまっているようだった。
私自身は16年、R＆Dの提案力強化に携わっているが、この間、クライアントの状況に違いが生まれているように感じる。かつては「MOT」や「CRM」が普及していたタイミングとあって、論理的に考えられたマーケットコンセプトや技術戦略が曲がりなりにも存在していた。
しかし、最近はそういった会社全体の戦略がない中で「現場からの提案」を要求するマネジメント層に出会うことが増えた。
たまたま私の出会いがそうなだけなのかもしれないが、VUCAの時代といわれる中で意味を見いだされなくなってきているのかもと推測される。しかしながら「会社としてどうしたいのか・どうすべきなのか」がないことには、現場提案を判断できるわけがないのである。
「これは既存戦略に乗っているから○○事業部で判断する」とか「どこの戦略にも当てはまらない斬新なものだけど、まだ具体性に欠けるから、泳がしておこう」といった議論ができない。結果、現場の自分の提案がなぜ判断されないのかが分からない。
おそらく「自分が決めたら、メンバーはやらされ感になってしまう。メンバーが決めたことをやったほうがいい」という意見の管理職もいるだろう。確かに組織マネジメント上、そういう局面もある。しかし、少なくともメンバーに対して適切な支援ができる自分なりの戦略イメージは持っておいてほしいと思う。
管理職はビジネスリーダーになれ
管理職になると、実験などの実務をやらなくなるケースが多いが、メンバーの管理に重きを置け、とはいったい誰が言い始めたのだろうか。
イノベーションや新価値を生み出すときには、仕組みの前によきアイデアやよきビジネスパートナーが必要である。もちろん、担当者レベルでも学会などに出掛けて外部交流することは可能だし、今の実務においては担当者が望ましいこともある。
しかし、管理職はさらに高い視座でビジネスチャンス創出のための動きをとってほしいと思う。もちろん、イノベーションや新しい価値創出のための仕組みを作っていくのも大事な仕事だが、新規参入してきそうな業界との交流や、市場のシンポジウムなどに自ら出掛けてチャネル構築をつくることも大事な仕事である。
“イノベーション人材開発“は決して担当者のためにあるものではなく、管理職こそ自らの意識や行動を正してほしいと考える。内向き行動を外向きに、やらせる前に自ら管理職としての責務を果たすということを振り返ってほしい。
コンサルタント 大﨑真奈美（おおさき まなみ）
Ｒ＆Ｄコンサルティング事業本部
Ｒ＆Ｄ組織革新・ＫＩ推進センター
チーフ・コンサルタント
技術者・研究者の企画力向上や、R＆D組織革新の支援に従事している。最近は、技術者・研究者の心に火をともすことをミッションとしており「火おこし」役として日々実践・研究をしている。2児の母。カウンセラー資格を持っている。
