パンデミックで大きく舵を切った「人材の要件」

　前回のコラムでは、デジタル人材の役割とスキルを紹介した。これからの経営環境は、いかなる業界であっても、誰がやっても、決して順風満帆の経営が待ち受けているわけではない。まさに、私たちは不透明な時代を生きているのである。

　では、これからの時代を生き抜く人材とはどんなものであろうか。

　一言でいえば、「何をやるか」を自ら考えられる人である。これはビジネスや経営に携わる者であれば、これまでも指摘され、誰もが知るところの人材像だろう。

　先が見通せる経営環境なら、明確な戦略のもとで、効率的に成果を上げる“How”のスキルが求められる。どのようなシステムを構築し、どのように活用すればいいか、得たデータをどう分析するか、それを社内や担当者にいかに教えていくか。これを軽やかに推進できる人材である。

　しかし、ある日、突然、世界を襲うパンデミックによって、ビジネスも私たちの生活もこれまでとは違った脅威を突き付けられた。こんな時代には、Howだけでは通用しない。ことの本質を見極められる能力が必要なのである。これは「Whatを見つけられる人材」といえるだろう。

　では、Whatを見つけられる人材とはどのようなものか。今、ここにある課題がなんであるのか、これらのデータから示唆できることは何か。そして、顧客など対象となる誰かに届けるためには、何を解決していけばよいのか。こうした視点・考えをもつ人材といえよう。Whatの人材は、これまでも声高に望まれてはいたが、パンデミックがその重要性に気付かせてくれたのである。

　まして、今回のパンデミックと同様に、DXは誰もみたことのない未知の世界である。だからこそ、DX時代にはHowの分かる人材とともに、Whatも分かる人材が必要だ。

実際のプロジェクトでDXを身に付ける

　デジタル人材のスキルを個人の学習や研修で身に付けることは、難しいといわれている。それはなぜだろうか。

　日々変わる生き物のような組織の中で、実際のプロジェクトを推進しながら学ぶことに意味があるからである。実際に使ってみて、トライ＆エラーを繰り返す。このプロセスによって、不具合を目標に向けて修正できる学習能力を社員が習得でき、組織にとっては組織能力として蓄積される。組織の全員が能動的で、知識とスキルを持ち合わせていなければならない。こうして、DXに必要な知識とスキルが身に付いていく。

　これまでは、知識の習得で座学や研修で得たもの、一歩踏み込んでLMS（Learning Management System／学習管理システム）によるeラーニングでの教育の進捗や成績管理など、より効率的な学習効果を得てきた。

　さらに進めて、課題設定型の研修（PBL）での学びも行われた。だが、これらも経営者や人事によって課題が設定されたものであって、個人の学びという観点からすると「受動的」な学びなのである。

　組織の全員が知識と技術を総動員して経営課題に取り組む。「能動的」な学びと、プロセスが重要なのである。そのためには「学習する組織」でなければならない。

学習する組織がDX推進をドライブする

　学習する組織とは、どういうものであろうか。ピーター・センゲが30年前に著書『学習する組織』の中で、不確実性が増す事業環境にあっては、常に進化し続けるために、高度な「学習能力」が必要だ、と指摘している。

　目的に向け、効果的に行動するには、集団としての意識と能力を継続的に高めていく組織がなければならない。そうした中で、社員は自己との向き合い方、本質を見抜く思考法、幅広い視座、対話する力、理念や価値観の共有を行っていく。あらゆる課題に対し、創造と再創造を繰り返す組織開発メソッドである。

　日本でも先進企業を中心に取り組んできた例はあるものの、広くは定着しなかった。それが、パンデミックという脅威の中で、DXという解のない経営環境を乗り切るために、改めて学習する組織の重要性が求められているのである。

　多くのビジネスパーソンが、個別の言葉は聞いたことがあるだろう「自己マスタリー」「システム思考」「メンタル・モデル」「チーム学習」「共有ビジョン」という5つのディスプリンだ。これによって、組織の課題に取り組んでいくことが求められる。これが未来の組織の在り方を示しているといわれるゆえんである。

　不透明な時代には、全社員の知恵を結集していくラーニング・ジャーニー（学びの旅）が必要となり、これはDX成功への近道でもある。

　今回は、DXを進めていくための「人材育成の考え方」を紹介した。DX人材の採用や育成は人事部門で片付くものでなく、経営者やCDO（チーフデジタルオフィサー）との連携で採用や教育をしていかなければならない。その役割は、これまで以上に大きい。改めて、この考えに基づき、自社のDX戦略を策定・見直していくのがよいだろう。

　最終回の次回は、デジタル化へのステップと、求められる人材の配置について紹介したい。

コンサルタント　毛利大 （もうり だい）

デジタルイノベーション事業本部 本部長
シニア・コンサルタント


生産戦略と呼応した生産システム再構築を領域とし、新工場建設、生産プロセス再設計領域で活躍。JMACスマートファクトリー構築のコアコンセプト「TAKUETSU Plant Design Method」「スマートファクトリーイメージセル」を考案。デジタルをテコとしたものづくりのあり方、Dx推進の在り方を常に研究し続け発信。

コンサルタント　神山洋輔 （かみやま ようすけ）

デジタルイノベーション事業本部
スマートファクトリー推進室室長

入社以来、一貫して生産領域のコンサルティングに従事しており、生産戦略立案から現場改善・成果創出まで幅広い支援を行っている。
新工場建設や生産システムデザインに多くの実績あり、デジタルを活用したものづくり革新やスマートファクトリー構築支援を推進している。