2021年9月、いよいよ日本にもデジタル庁が発足した。
これまでも行政手続きは煩雑を極め、その非効率さを嘆く声は多かった日本。情報漏えいの防止などの安全対策の精度を上げていかなければならないが、国の動きによって多くの国民はデジタル技術の恩恵を受けることになるわけだ。
今後は民間の動きもますます加速していくが、この連載では、DX推進の要となる『人材』について考えていく。特に、ものづくりDX人材にフォーカスを当て、具備すべきスキル要件や育成の考え方を解説したい。
採用担当者の恐怖『デジタル人材を採用せよ！』
いまや、「DX」「デジタル人材」という言葉を目にしない日はないだろう。こんなエピソードを、あるメーカーの人事担当者から聞いた。
2年前にデジタルトランスフォーメーション（DX）に向けた中期経営計画が発表され、社長の号令でデジタル人材探しが始まった。人事は右往左往し、経営企画部門や現場を巻き込み、社内から優秀な人材を発掘しようと試みたが、自社内には適任者がいなかったのである。
そこで、鳴り物入りで某大手情報システム部門出身者を採用した。だが、半年たっても成果が出せず、社内の関連部署から不満の声が上がってきた。採用された人材は転職したいと言い出し、もはやノイローゼ気味である。その上、経営陣からは、人事採用担当への批判も出始めた。この話をしてくれた人は、「デジタル人材」の言葉を耳にすると動悸が激しくなるというのだ。
この問題に関して、採用担当者や採用された彼が悪いのではないということは、指摘しておきたい。社内から疎ましく思われた要因は、別のところにある。
では、この事態を招いた盲点はなんだったのか。そもそもデジタル人材とは、どんな人であるべきで、どんな役割を担う人か。そもそも自社の経営戦略の仲でDXはどう描かれるべきか。この難問について経営陣は真剣に取り組んでいたのだろうか。
また、他の関係部門の社員は、他社の動きやテクノロジーの進展に目を配っていただろうか。また、彼に全てを投げてしまっていなかっただろうか。採用された彼はテクノロジーに詳しくても、現場のことを全く知らず、その会社のやり方にも精通していなかった。DXによって自社の変革が求められ、自社の強みを生かした「ものづくりDX」という未来図を描かなければならない。こうした問題に真っ向から取り組むには、半年前に入社した社員では荷が重かったのである。
世の中の動きやテクノロジーへの理解、それを熟知した上で自社の変革を行っていくのが、デジタル人材である。だが、実際には、トップも経営陣もその解を持っていなかった。
2025年の崖を飛び越えられるか
「2025年の崖」という言葉を聞いたことがある方も多いだろう。これは、レガシーシステムを放置したままだと、4年後には「データの損失」やシステムダウンなどの「システム障がい」が発生することを指している。
この「崖」というショッキングな言葉に、多くの関係者が危機感を抱いた。経済産業省の試算によると、この問題を放置した場合のトラブル数は現在の3倍、経済損失は年当たり最大12兆円とされている＊1。「いまや国内で約2000社が導入しているSAP ERPの保守サービスの終了＊2と、IT人材の不足という根深い問題がある」と指摘している。
これらのことから、DXというと「基幹システムの刷新とITの分かる人材を活用すればよい」と思われがちである。だが、決して「DX＝高度なIT活用」ではない。こうした考えを持ち続けていては、間違いなく「負けパターン」に陥る。
2017年に経済産業省が出した報告書の冒頭では、DXの未来について「あらゆる産業において、新たなデジタル技術を利用してこれまでにないビジネスモデルを展開する新規参集者が登場し、ゲームチェンジが起きつつある」と指摘している。つまり、最新のデジタル技術を活用してのビジネスの変革や業務プロセスの刷新、さらにいえばビジネスの創出が求められているのだ。企業は生き残りをかけたDX推進を進める必要がある。
だが、ここには大きな問題点が存在する。今ある老朽化しつつある既存のITシステムと、新たなビジネスプロセスをつくり出していくためには、現場を巻き込んだ調整と刷新が複雑に絡み合う。全社を巻き込む変革であるため非常に難問であり、経営者自身が関わるべき課題なのである。
＊1 経済産業省『DX推進ガイドライン』平成30年12月
＊2 現在は、2027年まで保守期限を延長すると発表されている
致命的な人材不足がもたらすもの
世界最高水準といわれているアメリカでさえも、全労働者の3％＊3にすぎないといわれているデジタル人材。日本にはどれくらいいるか、ご存じだろうか。日本は1％である。3％と1％の差なら、追い付けるのではないかという楽観論者の声が聞こえてきそうだ。
そのような期待も頭の隅を横切るが、アメリカの全労働者は日本とカウントの仕方が異なるがおおよそ１億5800万人と言われ、そのうちの470万人がデジタル人材といわれる人たちだ。日本は全労働者5560万人の1％であるから、55万人前後である。これは圧倒的な差を付けられている。
さらにデジタル人材を育成するソフトウエア関連プログラムを開講している大学数はアメリカで117校、日本は29校である。この数字を見ただけでも、日本の前途は明るいとはいえない。近年、国を挙げてデジタル人材の育成に取り組んでいるが、「今ここで名だたるデジタル人材の名前を挙げよ！」と言われても、たった数十人の名前が挙がる程度である。
これでは、DXそのものが進まない。このままだと競合他社、もしくはレガシーシステムをもたない新興企業に負けることになる。テスラの動きはトヨタの危機感を促し、DX時代のCASE＊4といった技術革新によって同社のクルマの概念さえも変えた。新しい時代に合わせたビジネスモデルの転換を迫ったのである。VUCA時代と言われる中で、DXは企業存続の生命線でもあることは間違いない。
＊3 ソフトウエアエンジニア、データエンジニア、開発者といったエンジニアリング関連の人材、コンサルタント、プロジェクトマネジャーなどを除く
＊4 Connected、Autonomous/Automated、Shared、Electricの頭文字をつなげたもので、新しい領域での技術革新がクルマ、ひいてはモビリティ社会の在り方を変えていくと、トヨタは定義
DXの本質を見誤るな！
JMACは生産革新の分野で卓越したノウハウと実績を持つ。そこで、ものづくり企業の持つ強みを生かしたDXの在り方とデジタル人材のあるべき姿を、JMACでは提案したいと考える。多くのベンダーやコンサルティングファームが世に問うているデジタル人材像とは、根本的に異なるのである。経営戦略、チェンジマネジメントにも熟知したJMACだからこそ、DXを俯瞰できると考えている。
ものづくり企業におけるデジタル人材とはどんな人材であるべきか、明確な定義がないのが現状だ。現状はデータサイエンティストやアナリストを重視する傾向にある。自社の経営戦略に沿い、バックキャスト思考でデジタルによる自社の未来を描ける人材が求められているにもかかわらず、技術偏重の人材になってしまっている。
さらに、ものづくり企業にフィットしたデジタル人材像が不明確であるが故に、デジタル人材が身に付けるべきスキルセットは見定まらないのが現実だ。無論、有効な教育を提供することもできない。
DXの推進を担うのはデジタル人材に他ならない。今、「誰に」「何を」「どのように育成するのか」が早急に求められている。新たな企業価値を創出するデジタル人材に求められる要件と育成については、次回以降で紹介していく。
コンサルタント 毛利大 （もうり だい）
デジタルイノベーション事業本部 本部長
シニア・コンサルタント
生産戦略と呼応した生産システム再構築を領域とし、新工場建設、生産プロセス再設計領域で活躍。JMACスマートファクトリー構築のコアコンセプト「TAKUETSU Plant Design Method」「スマートファクトリーイメージセル」を考案。デジタルをテコとしたものづくりのあり方、Dx推進の在り方を常に研究し続け発信。
コンサルタント 神山洋輔 （かみやま ようすけ）
デジタルイノベーション事業本部
スマートファクトリー推進室室長
入社以来、一貫して生産領域のコンサルティングに従事しており、生産戦略立案から現場改善・成果創出まで幅広い支援を行っている。
新工場建設や生産システムデザインに多くの実績あり、デジタルを活用したものづくり革新やスマートファクトリー構築支援を推進している。
