第9回となる今回は、タイの製造拠点における人づくりに関連した「マネジメントの難しさ」について、人の価値観やコミュニケーションの実態を踏まえ、文化に適合するマネジメントのポイントについて説明する。
タイ製造拠点で意図したマネジメントを実現させるためには、超えなければならない壁が幾つかある。
最初の壁はコミュニケーションである。現地でコミュニケーションを取る方法は、直接タイ語でやりとりをする、英語を使う、通訳を活用する、などが考えられる。生産に関する専門的なやりとりは、通訳を介することが多いだろう。
ここでは、通訳を介したコミュニケーションの難しさや価値観の違いを理解することで異文化に適合するマネジメントについて整理してみたい。
通訳を介したコミュニケーションの難しさ
製造拠点で従業員とコミュニケーションを取るには、言葉の問題は超えなければならない壁である。筆者もタイ語は全く話せないが、そのおかげで通訳との接点が増え、タイ人の気質を学べたことは有益だった。一方で、長年タイに駐在してタイ語で従業員とやりとりできる経営者と接したときは、大変うらやましく思ったものである。
現地の従業員とタイ語でコミュニケーションを取れることが最善だが、もし話せなくても聞き取りができるだけでも全く違う。なぜなら、通訳を介しているとしても、その内容が正しいのかどうか、結局のところ判断できないからである。
多くの企業で信頼できる通訳が必要だと感じていることだろう。ただし、仮に信頼できる優秀な通訳がいたとしても、社内の人間なので、上司にはよいことを言いたいし、仲間の悪いことは言いたくない。本当の意味で本音を伝えてくれるかというと微妙なところである。
ある企業では、通常は社内の通訳を使っているが、重要事項については高い費用を払っても外部の通訳を活用してコミュニケーションを取るようにしている。
このように通訳の心情も理解した上でコミュニケーションを取るように気を付ける必要がある。個別に話すとき、大勢の中で話すときなど、場合に応じて内容にも気を使いながら通訳をうまく活用することが大切だ。
また、伝えるべきことをタイ語に翻訳した資料をつくることもよくある。特に日本の現場で使われる言葉は、タイ語で該当するものがない場合があり、翻訳も容易ではない。
例えば、日本の製造現場では時間を表現する言葉として基準時間、標準時間、実績時間などが、工数を表現するものには就業工数、稼働工数、不稼働工数などがあり、多様な意味・表現がある。
これらの時間・工数を集計して稼働率や能率を算出して現場の管理に活用するには、まず翻訳者にその意味を理解してもらい、かつタイ語に訳したときに正しい意味になっているかを確認しなければならない（現場管理の専門用語などはタイ語にはないと心得てほしい）。
確認のために、日本語からタイ語に訳したものを再度、日本語に訳してもらう。労力はかかるが、意味が通じない（理解できていない）部分が判明し、正しい翻訳に修正することができる。
異文化適合のために管理者としての行動を変える
タイ人の価値観は、日本人の常識（勝手に日本人が常識と思い込んでいる）からは想像しにくい面がある。
例えば、タイ人は約束を持ちかけられるとNoとは言わない。日本人は守れない約束はしないものだが、タイ人は約束をしないことが相手に失礼になるという考えを持っているからである。できない約束でも約束をし、相手も約束を守ってくれなくても怒ることはなく、当たり前と思っている。
このことを知っていれば、管理者として従業員に働き掛けるときに何を注意すべきか、一歩進んで考えることができる。本当に約束の内容が分かっているのか、約束を守る意思があるのかということを自然と確認するようになるだろう。
また、タイ人は質問には必ず答えてくれるが、こちらからの質問に対して的外れの回答が延々と返ってくることもある。ここで、筆者がタイで経験したエピソードを記してみたい。
クルマで目的地まで向かうときに、ドライバーがたびたびクルマを止めて道を尋ねていた。やりとりの様子から、どうも道順を教えてもらっているような雰囲気で、ドライバーも明るい顔をしてクルマに戻ってきたため、こちらも安心していた。しかし、その後、一向に目的地に着かず、迷い続けける羽目になった。あとで分かったのだが、聞く人聞く人で案内している道順が違っていたのである。
そもそも、聞かれたら分からない、知らないと言わないのがタイ人気質なのである。タイの教育では生徒が先生に対して質問できず、このスタイルで育ってきていることも影響しているのかもしれない。
そのため、何か依頼すると必ず「分かった（カオチャイ）」と言ってくれる。もちろん、全員がそうとは限らないが、このような振る舞いをする人が多いと思って接すると、相手の反応を理解しながらの指示やコミュニケーションがしやすくなる。
行動の結果を予測して先手を打つ
異文化に適合するということは相手の価値観に基づく行動を予見し、先手を打つ行動だと思う。管理行動の基本は生じる結果を予見し、仮説をもとに先手を打っていくということだとすると、管理と同じような考えが適用できると考えられる。
ただし、先述したように人の価値観が分からないと行動を予見できないため、タイをはじめとする海外拠点で異文化に適合した管理は難しい。
管理者は日本では想定できない（しにくい）ことも想定しなければならない。そのためには現地に入り込み、現地の人の価値観を理解、体感することが大切だと思う。
また、現地管理者に行動を促すためには、実施すべき仕事を実行できるようJD（JD：Job Description）に記載し、日々のフォロー、振り返りのサイクルを仕事に組み込んでいく必要がある。
特に人の仕事をフォローするときは、全員が同じではない、個人の性格を理解してコミュニケーションを取る、そして日本の常識が通じない（日本人が非常識！）と心得て、辛抱強く接することが重要である。この点を忘れないようにしてほしい。
コンサルタント 角田賢司（つのだ けんじ）
生産コンサルティング事業本部
プロセス・デザイン革新センターセンター長
兼 デジタルイノベーション事業本部 シニアコンサルタント
IEをコア技術として収益向上のコンサルティングに取り組んでいる。自動車（部品）、化学プラント、樹脂成型、建材、食品等、多業種で収益向上の支援を実施。現場の生産性向上、品質向上、調達コストダウンや在庫削減等複数テーマを同時に展開、マネジメントの支援を行う。近年はタイ・中国等の製造拠点支援として生産性向上や品質向上の成果実現と併せ、マネジメントの仕組みづくり、ローカル人材育成を実践
