第7回となる今回は、タイの製造拠点における人づくりとして、「管理者育成」のポイントについて説明する。
タイ製造拠点における管理者の実態
タイの製造拠点を成長させるには、十分な質と量の管理者を育成・確保することが重要だと、ほとんどの企業が感じていると思う。ところが、管理者が充実していると答えられる企業はほとんどないだろう。
管理者になり得る人は日本からの赴任者（駐在者）と現地スタッフである。これまでに現地化という取り組みの中で、日本人赴任者を極力少なくするようにしている企業もあったが、実現が難しく、相変わらず日本人赴任者に依存せざるを得ない企業も多いのではないだろうか。
これまでのタイ企業の支援経験から、現地拠点で管理者を育成・確保するための処方箋を考えてみたい。
■日本人赴任者の実態
日本人が海外赴任するケースには大きく2つある。1つは現地拠点の経営を担う場合で、順調にいけば比較的長期間、赴任することになる。もう1つは現地拠点の部課長クラスとして赴任する場合で、2～3年程度で異動することが多い。ここでは部課長クラスとして赴任する人のケースを中心に考えていこう。
一般的に初めて赴任する場合、日本国内で赴任前研修を受けている。どのような赴任前研修を受けているかを調べると、語学（英語）と異文化研修が多い。
ところが、海外の製造拠点のマネジメントに必要な知識を体系的に学んだということは聞いたことがない。これはおそらく、赴任前後で専門の部署が変わらないことが理由だろう。しかし、海外拠点に赴任すると日本国内での役職よりも1～2クラス上の役職になることが多く、仕事も自分で行うことより現地の人に指示・指導することが増えるのが一般的で、総じて役割や期待が大きくなる。
そのため、日本人赴任者は過去の経験と現地で求められる役割のギャップに苦しんでいるというのが実態ではないだろうか。海外赴任が当たり前になりつつある現在、他国への赴任経験がある人も多くなったが、文化や風土の違いに苦労されるケースもあるようだ。
また、部課長クラスとして赴任する場合、その期間は3年程度と短期間のため、赴任者は高い志を持つことが難しく、まずは安全に大きな問題なく赴任期間を終えればよし、という意識になっている可能性があることに注意が必要である。短期的な問題解決に終始し、中長期的な課題にはなかなか取り組めないとなると、結果として短期間で赴任者が変わり、現場のマネジメントが変わる。
以上のようなことが起きているのがタイの現場の実態といえるだろう。
■現地管理者の実態
現地管理者について考えてみよう。年功序列が非常に強く、目上の人に意見を言わない風土があるタイという国では、経験が豊富な人、かつ現場をよく知っている人が管理者になっていることが多いように感じる。
少し話をしてみると管理者の雰囲気を醸し出し、部下に指示しているように見えることもあるが、よく話をしてみると管理者自身はその上司から言われたことを単に部下に伝えているだけ、部下の意見を聞くこともほとんどないような人が管理者になっているケースがある。現地拠点の経営者が管理者に期待する役割を伝えておらず、管理者側も教育も受けていないため仕方がない面もあるわけだが、これは放置していていいことはない。
また、管理者は日本人赴任者よりも長い現場経験を有していて、短期間で入れ替わる複数の日本人赴任者とコミュニケーションを取る必要があるため、日本人赴任者の性格や行動の変化に苦労していることもある。
日本人赴任者の管理者としての振る舞いが現地管理者に悪影響を与え、不信感につながることもある。極端な例では表向きはいい顔をしているが、裏では日本人赴任者を見下し、交代するまで適当にあしらっておけばいい、というような振る舞いが見られることもある。
■現地拠点管理の実態
これまでにやや極端な管理者の実態について述べてきたが、多かれ少なかれ、このような管理者の問題を抱えている企業が多いのではないだろうか。中でお最も問題となる現地拠点では、志が低くマネジメント経験の乏しい日本人赴任者と管理者の役割や行動を学べていない現地管理者による運営となっていることだろう。
下図に管理者を中心とした人材の問題について整理しておいた。これをもとに自拠点の管理者の実態を客観的に評価し、弱みを発見し、それを改善・強化する取り組みを行ってもらいたい。管理者が育たず、問題が発生する都度、火消しの問題解決だけをしているような製造拠点は成長する可能性は低いと言わざるを得ない。
管理者育成を早期に実現するための処方箋
日本人赴任者への取り組みとしては、
・赴任前に実践を通じた現地マネジメントへの適性評価を行うこと
・赴任期間中のミッションを明確化すること
・現地での指導フォロー体制を構築すること
が考えられる。
フォロー体制としては現地だけでなく、日本サイドでも教育機会の提供やメンタルケアも含めてフォローすることが重要である。
現地管理者の強化は、管理者の役割や行動の制度設計だけでなく、具体的に丁寧に教える、実際の現場では手取り足取りやり方を教え、フォローする、そして任せるという手順を踏む。個人を理解した上で教育方法を考えることが前提になるが、基本的な強化方法は日本と変わらないと思う。
ただし、1つ気を付けなければならないのは、現地の人は昇格、昇進に対する意欲は日本人以上に少ないということだ。このことを心得ておく必要がある。現地の人を期待して昇格させるのではなく、できるようになってから昇格するという人事制度になっていないと、昇格しても期待通りの効果は得られない。
教育については、Off JTとOJTを活用することになるが、注意すべきは必要なときに必要な教育を実施するということである。いずれ役に立つから、あるいは知見を広めるためという教育は身になるものは少ないため、実践に必要な教育に絞り、速やかにタイムリーに実施していくことが重要だ。
この教育、育成を実践する1つの取り組みとして、方針管理（目標管理）と日常管理の仕組みを改めて見直し、その実効性を高めることが考えられる。実効性を高める取り組みの過程で既存管理者が成長するとともに、新たな候補者を発掘し、訓練の場をつくることで次なる候補者が育ってくることになる。
このような取り組みは一過性のものであってはいけけない。取り組みを継続することで、日本人赴任者や現地管理者が育ち、有機的に連携したマネジメントを実現できるのである。
第7回はタイの製造拠点における管理者育成について説明した。次回は人づくりという観点で「方針管理や日常管理の有効性を高めること」について具体的事例を交えて整理する。
コンサルタント 角田賢司（つのだ けんじ）
生産コンサルティング事業本部
プロセス・デザイン革新センターセンター長
兼 デジタルイノベーション事業本部 シニアコンサルタント
IEをコア技術として収益向上のコンサルティングに取り組んでいる。自動車（部品）、化学プラント、樹脂成型、建材、食品等、多業種で収益向上の支援を実施。現場の生産性向上、品質向上、調達コストダウンや在庫削減等複数テーマを同時に展開、マネジメントの支援を行う。近年はタイ・中国等の製造拠点支援として生産性向上や品質向上の成果実現と併せ、マネジメントの仕組みづくり、ローカル人材育成を実践
