昨年になりますが、コロナ下でバーチャル開催されたWorkTech 2020 において、「テクノロジーに対して、人々はこれまでで一番オープンになっている」と語ったのは、世界で最もスマートなオフィスビルの代表例 The Edgeを手掛けた不動産大手「OVG Real Estate ＆ EDGE」の創設者兼CEOクーン・ヴァン・オストゥルム（Coen van Oostrom）氏でした。企業のバックオフィスでも、その業務生産性を上げるためにテクノロジーを導入できる領域や選択肢が増えてきています。
こうしたバックオフィス、特に経理、法務、人事部などのテクノロジー積極導入の流れの中で「総務部」の現状はどうでしょう。「何でも屋」といわれ、社内のどの部門にも当てはまらない雑務が常に降りかかってくる総務の現場では、その業務の体系的な整理もままならず、当然ながらジョブとしての確立もされず、残念ながら総務部にとってDXは程遠い存在なのが現実ではないでしょうか。
外資系企業では総務部はプロのジョブとして社内認知されている
外資系企業では総務部はプロの社内サービス部門として機能し、その顧客は社員（または施設ユーザー）であると公言、プロのジョブとして社内認知をされながら業務を遂行しています。それはグローバル企業では常識的であり、その業務の効率的な推進のためのテクノロジーも積極導入され、スタンダードとして整備されている企業も多いのです。
筆者も外資系企業7社で総務を25年ほど経験する中で、ほぼ全部の会社、そして毎年と言ってもよいくらい新しいスタンダードやテクノロジー、ツールなどがグローバルのラインからシャワーのように降り注いできました。その対応に日本国内であくせくしながらも新しいチャレンジ、気付き、失敗などを繰り返し経験できたことは、今思えば、貴重な時間だったかもしれません。
その一方で、これは日本企業でもあまり知られていませんが、実はその会社の海外拠点では総務部（コーポレートサービスと呼ばれるケースが多い）が専門サービス能力の高いチームとして実在しているというファクトがあります。私が経験した某グローバル系の日本企業でも海外出張しながら現地の総務部のレベルを確認し10カ国ほど回りましたが、それはリアルに感じました。
下手な英語でもよいのでなんとか会話しながら自社の海外「総務」業務の内容とレベル感を確認したことがある方ならご存じの通り、自社の海外拠点（欧米、オーストラリア、香港、シンガポールなど）では、意外と専門性を持ってきちんとサービスを実行しており、ローカルレベルでテクノロジーも導入するなど、むしろ本国は学ぶべきことが多いのです。
これは「本社指示」がなくともある意味当然で、その地域での競争原理、優秀社員の獲得の面からも当たり前のことなのです。
社員が我慢を強いられる状況がイノベーションも阻害
グローバルを見回してみると、総務のプロ化ができていないのは一部のアジア諸国と日本国内だけであることが分かり、がくぜんとします。日本では終身雇用、年功序列のシステムが崩壊すると叫ばれ、それを打破すべく努力するもなかなか変えられず、地道にできることからメンテナンスし、微修正をしているように見えます。この30年もの長い間、総務部はそのあおりをストレートに受けて、相変わらず右へ行ったり左へ行ったりの「何でも屋」を継続しているのが現実でした。
そして、その結果、オフィス環境や社内ビジネスサービスの進化を後回しにしてしまい、「皆で我慢すれば乗り越えられる！」という昭和の良きも悪しきもある習慣で、その苦労も美徳化してきました。それでも、全ての社員が日本人ならチーム力で乗り越えられるかもしれませんが（と筆者は信じたい）、残念ながら日本人だけで本社が形成されるグローバル企業の未来はそれほど明るいとは思えません。
筆者が知る限り、多くの日本企業の現場では、結果的に流れの中で我慢を強いられた肝心の社員が生産性を落とすだけでなく、肝心なイノベーションまでも阻害しているという状況にあります。それはまさに社員が「ハンデ」を背負わされたような光景です。自社の海外のオフィスやサービスの話を聞きつけて「うらやましい」と感じる社員すらいます。
ジョブ化が加速すれば「みんなで我慢」は通用しなくなる
日本では、その「ハンデ」を背負わされた本社の社員に今度は「ジョブ制度」という枠組みだけグローバル標準化するお達しが出て、その中で、さあ「成果を出す必要あり」という非常に不利な戦いを強いられています。
筆者は日本舞踊を10年ほど趣味でやっていますが、舞踊で「役者」にとって大事なのは「舞台」。これをオフィスに例えると、社員は「役者」（成果を最終的に出す役割）であり、その役者が演技に専念できる最高の舞台とサービスを裏方で考え、展開するのが総務の役割だと思います。歌舞伎役者でも肝心の舞台の空調が効かず空気も悪い、弁当もまずい、カツラ師も三流、道具も不備だらけ、扇子もヨレヨレ、台本も紙ベースだけでは良い演技（パフォーマンス）ができないのは明らかです。
今後、「ジョブ化」の流れが加速すればするほど、社員はその成果を出すために「舞台」への要望を高め、要求もフェアに厳しくなります。今までみたいに「みんなで我慢」というカルチャーは通用しません。そうした空気が残るビジネス現場では、当然ながら市場競争上、不利となり、優秀人材も消え、倒産のカウントダウンが始まることになるでしょう。
日本企業が30年前と比べて、その国際競争力を徐々に落としてきているというデータもありますが、こうした「オフィスの生産性の低さ」も一因として挙げられるのではないでしょうか。本来、お金もここに使うべきと分かっていながらも、そこはコスト削減と決めつけるなど、過去のこうした習慣は反省すべきは反省し、これからは戦略的に前進させる必要があります。
一方で生産現場などエッセンシャルワーカーの質と生産性は、世界屈指の実力を誇るといわれる日本企業。生産性向上へある程度やり尽くした感がある生産現場へ過度な本社経費を載せないためにも、戦略的に改革していくべきは「オフィス」（ホワイトワーカー）の生産性に他なりません。
さて、そのようなミッションを持ちつつある総務部ですが、「何でも屋」といわれながらもFOSC（ファシリティ・オフィスサービス・コンソーシアム）ではその業務を下の表のように整理・分類しています。それぞれのカテゴリーごとにジョブ化、専門性の向上が求められています。特にテクノロジーを扱う「ワークプレイスマネジメント」業務や「インフラ・オフィス運用」業務に関しては、今回から始まった連載記事と関連付けて紹介していきます。
コロナでハード系のコストが経営者に「見える化」した
2020年にコロナが来襲し、社会的にいろいろな影響を受ける中で不幸なことが多いですが、総務という目線に立つと、逆にいろいろなことが顕在化したという意味では良い機会と捉えることもできます。コロナが変えた「新たな働き方変革」により、「総務サイフ」内では大きな要素であるオフィスとその周辺のコスト、つまり「ハード系」のコストが多くの企業の経営者に「見える化」したことも大きな変化です。ガランとしているオフィスを見て、もったいないという気付きを与えたわけです。
リモートワークでも会社の売り上げへ大きな影響もなく、業務も苦労しながらも効率推進できることを発見し、「今まで賑わっていたオフィス」が実はそう見えていただけで直接的に「オフィスの賑わいが会社の生産性に直結していた訳ではなかったのではないか？」という疑問も生まれました。
つまり、オフィス賃貸スペースとその関連コスト、空調電気代、清掃などは固定費ではなく、そこで働く社員への「投資」と見なされる訳です。投資には当然、リターンが必要です。そのリターンを得る方法として、何もオフィスで働くだけでなく、もっと自由な働き方を実現すればもっと大きなリターンを実現できるという考えに至りました。その傾向が顕著に出ているのが下のデータで、「オフィスの削減または移転などを検討している」と答える経営者はもう50％くらいになり、足元ではどんどん増加する傾向にあります。
（株）叡知のユーザー調査（2021）
こうした気付きは全ての会社で正しいとはいえないかもしれませんが、相当の部分で的を射ていることも多く、おそらくコロナがなければ向こう10年いや20年、その「気付き」は無かったかもしれないと筆者は考えます。
不動産コストを削減すると、どのようなことができるようになる？
ここで具体的な数字を挙げてみましょう。
オフィスなどファシリティにかかるコストは社員1人当たり年間100万円前後といわれます（JFMAベンチマーク）。もちろん、東京・丸の内にある会社と神奈川にある会社では2倍以上も差が出るため、あくまで平均値です。
このファシリティにかかる費用削減分を「テクノロジー関連」や「人事部施策関連」へコンバージョン（移管）すると捉えたら、どれほどの効果が出るのかシミュレーションしてみます。いずれも企業からしたら間接経費（販管費）の枠組みであり、そのコンバージョンは総務、人事、テクノロジーの役員間、または会社によってはCOOの範疇でコントロール可能です。
ここでは、模擬的にオフィス返却50％程度の例にて、その不動産コスト関連のハードで捻出された約30万円／社員の削減分を、10万円＝IT投資、10万円＝人事部予算へ移管、残りの10万円を削減額としてコンバージョンするシミュレーションをしています。
このさじ加減は会社の状況によりさまざまでしょう。全部を人事部へ振り替えてもよいですし、テクノロジーへ振るなど優先順位があるでしょう。そのいずれのケースにおいても肝心なことは、今まで「予算」がなくてできなかったDX投資やWell-Beingな環境への投資が、できるチャンスがきた、ということです。これは固定費と思われていた（信じられていた）不動産コストが、今やっと「変動費」として社会的に認知されたことが主な原因に他なりません。
コスト削減分でEXの向上、快適環境が実現できる
では、実際に「社員1人当たり年間10万円」というIT部門へ追加された予算により、会社はどのくらいのDXを推進することができるでしょう。
社員のために総務が推進できる自らの業務を楽にするデジタイゼーション（電子化）やデジタライゼーション（電子化したものの他への活用、プロセス改善など）など、その関連のサービスやツールの活用幅も出てきます。ペーパレースや業務プロセスのデジタル化は以前からの既定路線でもあり、これを機に一気に推進されることは容易に予測できますが、それに限りません。
やはり、ワクチン接種が進んだとしても人々のウイルス感染症への抵抗心理は簡単には回復しないことも予測され、その意味では当面は非接触型サービスや、居場所検知ツール、混雑状況モニタリング、リモート業務サポート系のデジタライゼーションへのユーザーニーズが大きくなるのが予測されます。
これらのテクノロジーに関するコストはSaaSなど「サブスクコスト」へ転換でき、それは社員1人に換算すると「１サービス＝1000円／月前後」で推進できるものが大半です。先ほどの1人＝10万円／年間＝約8000円／月の追加予算感からしたら8サービス以上は投入できることになり、デジタイゼーションとデジタライゼーションの先にある社員のエクスペリエンスの向上による快適環境を実現させることができます。
リモートワーク系に役立つDXサービス関連など、SaaSとは程遠かった総務部で検討が始まっているサービスも出てきました。その辺りの具体的な事例は今後、この連載でも取り上げていきたいと思います。
総務は戦略的に考えて「予算」を作り出そう
このように、財務的に見ても従来の「固定費」と思われてた不動産コストの見直しとそのトレードオフにより、安価で多くの新サービスを爆発的なレベルで導入可能となります。つまり、総務が戦略的に考えて提案して作り出した「予算」により、DXの推進の可能性が今後さらに広がるわけです。
一方で、実務的に見ると「総務サイフ削減→IT予算」を推進しようとすると、大概の企業では「部門間の壁」が存在します。なかなか「総務」「人事」「テクノロジー部門」が総合的に「予算移管」の突っ込んだ議論ができる場面も少なく、ましてやこの1年半くらいはバックオフィスはリモートでの実務オペレーションをこなすのに精一杯でした。
この「部門間の予算スワップ」の戦略的で深い議論はface-to-faceでないと難しいのが実情です。発注者側でのこの議論と決断、その流れでのバックオフィスのSaaS予算の枠組みの確保、「実行アクション（外部委託要件）→市場へのインパクト」が明白になるのは、筆者は2022〜2023年以降だと予測します。ただ、その前兆は既に起きており、早い企業はガンガン改革を進めてます。
テクノロジー導入の問題児とやゆされてきた総務部ですが、戦略的に動くことにより、2022年以降は「テクノロジー爆推進のための原動力」になれるチャンスがあります。
この連載では今後「戦略総務」の観点に立ち、難しいながらも、とにかく前へ進むチャレンジをしている企業を、主役であるその「総務部」の方々をベースに紹介していきたいと思います。
皆さまお楽しみに。
