（石田 秀夫：日本能率協会コンサルティング取締役、生産コンサルティング事業本部 本部長、デジタルイノベーション事業本部 副本部長、シニア・コンサルタント）

1．新型コロナによる生産への影響とリーマンショックからの学習

　新型コロナウイルスの感染拡大により、サプライチェーンが分断され、材料や部品調達が滞り生産がストップ、経済活動も停滞していることから商品の出荷もストップしている状況が続き、日本のものづくりは現在でも低調である。

　前者のサプライチェーンが世界で同時に停止ということは初めての経験である。また、経済活動の停滞は世界的な同時不況が発生しており、商品の需要も業界にもよるが依然として低いレベルである。

　これらは、連日報道されているようにリーマンショックよりも大きい経済影響となることが推算されている。影響は甚大であり、企業のBCPの実効力とレジリエンス（復元力）を試されているようにみえる。

　企業の収益力の強さは損益分岐点で見えてくるが、「リーマンショックの学習から、利益を生む体質が継続的な改革・改善で強化されたか？」が問われ、今回のような危機があった際に体質が露呈する。よって、継続的な改革・改善が経営から現場まで進められている会社は危機にも強く、レジリエンスもあると考える。

　一方、サプライチェーンが停止・停滞したことについては、リスク分散やものづくりのレベルを再度引き上げる意味でも、生産・調達の一国（中国など）への集中は避け、ASEANの国々などへの移管や並列化を進め、中でも付加価値や難易度が高いものや模倣困難性を高めるために必要なものは国内回帰を進めるなど、国内外で生産分担の見直しの加速が必要と考える。これは地産地消を否定しているのではなく、コンポーネントやデバイス・部品などを主な対象とした場合には必要な策である。

　また、国内回帰は単に生産を戻すということではなく、ものづくり全体（開発設計～生産技術～生産）の力をさらに向上する戦略構築とその推進を行うことで、国内回帰の本質的な意味合いを達成できるのである。これにより、コロナ前に課題であった海外で稼いだ資金を、日本国内の開発投資（製品・生産技術）に回せないという事象も解決に向かうと思える。

　国内回帰の話をすると海外とのコスト競争の話になることが多いが、労務が高騰してきた国と比較すると、日本ではその国に対して2～3倍の労働生産性がクリアできれば日本での生産性に分があること推算できる。これは、新たな生産の方法や自動化などものづくりの力を強化すれば達成できるレベルである。

　言わずもがな、製造の労務コストは「労務単価」×「時間」である。海外生産で「労務単価」の低減は比較的早くできる。ただし、この「単価」を落とすことで改革・改善が停滞した企業は「時間」の低減に対して革新的な手を打っていないことが散見される。単価の低減で満足してしまうのである。そういう状態になると単価の安い国に焼き畑農業のように移ることになり、知恵を使って革新したとは言い難く、技術・生産の体質も向上せず、ものづくりの力が本質的に向上してこないのである。

　我々は、多くの製造業に関係する仕事をしているが、リーマンショック時の苦しい時に前述の「ものづくりの体質」を上げてきた会社は、その後も現在の新型コロナの環境下でも強さを保っている。

2．新型コロナの混乱期に国内「ものづくり」の見直しを

　生産分担の見直しの話をすると、どのような製品を国内回帰させるのかという問いが出てくるが、この着眼点は、物流効率×付加価値や模倣困難性担保が必要な製品が適していると考える。

　高付加価値品を国内で生産する場合、競争力を高めるには、商品性が高い高難易度品を造ることが必要で、それらを圧倒的なQCDで造ることが重要になる。これらは自動化や現場の力と知恵、そしてマネジメントで達成すべきである。

　マネジメントという視座では、短期～長期の中で複数のフェーズに分け、勝てるものづくりの戦略とチャレンジを工場の事業目標に掲げ、戦略的投資に加え、組織・人の力を出し切る場をつくり、成果を得ていくことが大切である。また、これらの目標達成にはスピードが大切な要素である。特に混乱期からの立ち直りで競争優位となるためにはスピードは不可欠な要素であろう。

　また、現場においても国内回帰や生産分担見直しが進んだ後、中国・アジア地域と比較しQCDSの圧倒的なレベルアップが必要であるが、日本の工場であれば、中国・アジア地域と比べ労働生産性が2～5倍というレベルは十分到達できると考える。必要な取り組みとしては大きくは以下である。

・製品設計も自動化容易性等見直しつつ、自動化の推進
・スマート化・デジタル化の推進により改善の質とスピードを向上
・設計・生産技術・製造などの部門横断の英知を結集した中身的改革・改善活動

　これらの改革・改善は部門を跨（またが）るのでトップ・幹部主導で行うことが望ましい。

　このような話をすると、設計・生産技術の連携が難しい、生産現場がデジタル活用するのは難しいなどの声が上がってくることが多いが、何かを変えることは当然パワーもいるし摩擦も発生する。その要因一つひとつを解決してくことが必要になる。すぐには大きな目標は達成しないが、ステップバイステップの目標と計画を立て、着実に行っていくことが重要と考える。例えば、デジタル化・スマート化であるが、人の育成とツール導入を行った著者の顧客では、品質・生産性などのデータ解析を最近のデータ解析ツールを用い、現場の製造部員が分析・対策を行っている会社もある。ステップバイステップであったが、このレベルが日本だとできるのである。

　このようなレベルアップも、知識習得し、知恵を出し、実行するのも「人」である。ツールを使いながらも、考え抜く力・改善する力がデジタル化で一層大切になると改めて思うところである。ダントツの工場になるためには、人そして人財育成は大変重要な要素と痛感する。

　これまで論じた国内回帰とものづくりのレベルアップを考えると、著者の経験から「円錐の理論」というものが見えてくる。円錐の頂点を国内工場のレベルとした場合、その高さが高いほど海外の工場のレベルも高いのである。このような「ものづくりのリーディング」を国内工場は行うべき役割があり、かつ、そのレベルでグローバルの水準も変わってくると考える。

　今回の新型コロナの環境下で、今一度、国内回帰や将来が明るい「ものづくりの戦略」と「ロードマップ」を見直す良いチャンスではなかろうか。

◎石田 秀夫
日本能率協会コンサルティング取締役
生産コンサルティング事業本部　本部長
デジタルイノベーション事業本部　副本部長
シニア・コンサルタント
　大手自動車メーカーに入社し、エンジニアとして実務を経験。生産部門および開発設計部門のシームレスな収益改善・体質改善活動を支援。事業戦略・商品戦略・技術戦略・知財戦略を組合せた「マネできない ものづくり戦略」を提唱し、次世代ものづくり/スマートファクトリー化推進のコンサルティングに従事している。