（写真右から）Supershipホールディングス 代表取締役社長CEO 森岡康一氏、内閣府 政策統括官（科学技術・イノベーション担当）付 企画官 石井芳明氏、事業構想大学院大学 学長 田中里沙氏
10月11日、KDDI傘下のSupershipホールディングスが都内で事業戦略発表会を開催した。KDDIはこれまで、モバイルインターネット市場で頭角を現している複数のスタートアップ企業との連携を推進し、新たな価値創造の可能性を模索する「Syn.（シンドット）」という構想を進めてきたが、その動向の中でスタートアップ企業同士の融合から生まれたのがSupershipだ。この日、事業戦略発表会の冒頭で、同社代表取締役社長CEOの森岡康一氏は自らを「ハイブリッドスタートアップ」という造語で位置づけた。果たしてハイブリッドスタートアップとは何なのか？ スタートアップの新たなエコシステムとなり得るのか？ 特別セッションとして行われた内閣府企画官・石井芳明氏、事業構想大学院大学学長・田中里沙氏との対話からその答えを探った。
大企業でもスタートアップ企業でもない
新しいビジネス創成の形
グループの中核会社であるSupershipは2015年、KDDI傘下でデジタルマーケティング事業やネットメディア事業などを手掛けるスタートアップ5社が合併して誕生した。その後もデジタル領域のスタートアップを次々とグループに加え、設立3年目の2017年度には売上高274億円を上げるなど急激に存在感を高めてきた。2018年10月11月現在では、10社のスタートアップの共創体として活動するに至っている。事業戦略発表会の冒頭、森岡氏はこの躍進の要因として「ハイブリッドスタートアップ」という言葉を用いた。
Supershipホールディングス 代表取締役社長CEO／Supership 代表取締役会長 森岡康一氏
「Supershipは5つの小さな企業が合併して生まれ、そこにKDDIの人材も混じり合い、組織も文化も得意領域も違う者たちの集まりとして歩んできました。KDDIの資本を使って立ち上げた経緯もあるため、Supershipがスタートアップ企業なのか、大企業の子会社なのかがはっきりしない中、自分たちは何者なのか、と自問自答。たどり着いた答えが『ハイブリッドスタートアップと呼ぼうじゃないか』だったのです」
単なるネーミングの問題ではない。この成り立ちこそが重要なのだと森岡氏。
「大企業のリソースを初めから使うことで、スタートアップを一気に成長させることができた。しかも、今後もこのハイブリッドスタートアップというスタイルの独自性を有効に追求していけば、面白いことを起こせるのではないかと考えているんです」
自身、ヤフーにおいて「新規事業の立ち上げ屋」として経験を積み重ね、その後Facebookに移って日本での立ち上げに成功した森岡氏は、KDDIにジョインした後も革新担当部長という役割を任されてきた。スタートアップ企業、グローバル企業、日本の大企業、そのいずれもで実績を積み上げてきた森岡氏が描くハイブリッドスタートアップという構想は、日本のスタートアップにおけるエコシステムの新たな形となり得るのか――。当日開かれた特別セッションからその可能性を読み解こう。
大企業とスタートアップの双方に求められる課題解決とは？
特別セッションに森岡氏と共に登壇したのは内閣府 政策統括官（科学技術・イノベーション担当）付 企画官の石井芳明氏。直近まで、経産省で政府によるスタートアップ支援、産学連携、イノベーション促進を推進してきた中心人物の1人だ。
石井：現在、私が特に注力をしている取り組みは2つあります。1つは経産省が進めている「J-Startup」という支援策。日本のスタートアップは盛り上がってきましたが、世界の水準に追い付くには、もう一息というところ。そこで、各省庁がそれぞれに展開してきたスタートアップ支援策を連携させると同時に、KDDIさんをはじめスタートアップとの連携に積極的な大企業とも力を出し合いながら、官民一体の支援で「世界に勝てるスタートアップ企業」を生み出し、育てていこうとしているのです。
内閣府 政策統括官（科学技術・イノベーション担当）付 企画官 石井芳明氏
もう1つは、オープンイノベーション促進のための手引き書を作成し、これを多くの企業に発信して、有効活用してもらう取り組みです。『オープンイノベーション白書 第二版』（参照記事「オープンイノベーションの成功を阻む3つの阻害要因～経産省「白書」が語るオープンイノベーションの課題と成功要因」）です。ご存じのように大企業とスタートアップ企業とが連携するオープンイノベーションの事例は確実に増えてきましたが、いわゆる「イノベーションのジレンマ」というものに遭遇し、苦労をされているケースは少なくありません。大企業とスタートアップ企業との間にはどんな違いがあって、そのギャップを埋めるためにはどうすればよいのか、というテーマについて、参考にしていただける内容を用意し、日本の活力向上に役立ててもらおうというわけです。
この日のモデレーターである田中里沙氏は、1990年代から雑誌『宣伝会議』を率い、政府や企業の広報宣伝、マーケティングに長年深く関わると同時に、現在は事業構想大学院大学の学長も務める人物。その田中氏から石井、森岡両氏にこんな質問が投げ掛けられた。
田中：大企業とスタートアップ企業が連携しようとしてもなかなかうまくいかない、という話は本当によく聞きます。お二人は大企業のこともスタートアップ企業のこともよくご存じのはず。一体どんな違いがあって、それを埋めるにはどうしたらよいのかを教えてください。
事業構想大学院大学 学長 田中里沙氏
石井：大企業の方々は「イノベーションを起こさなければいけない」ことを重々わかっています。しかし、どうしても主軸の事業に予算も人員も投入せざるを得ない。そもそもイノベーションの多くは「小さくて、新しくて、うまくいくのかどうかはよく分からない」というところから発生するものですから、いかに大企業であっても、そこにお金やエース級の人材をどんどん投入できるかというと、なかなか難しい。そのため、全てのリソースとエネルギーを「小さくて新しいもの」に投じているスタートアップ企業との連携に期待する傾向が近年急速に高まっているわけです。ではなぜこの連携がなかなかうまくいかないのかといえば、田中さんもおっしゃったように、両者にはいくつものギャップがあるからです。
田中：端的にどんなギャップがあるんですか？
石井：私はスピード感の違いが大きいと考えます。意思決定のスピードがかなり違う。『オープンイノベーション白書』でも、大企業に向けて「なるべくスピード感を持ってスタートアップ企業と接しましょう」と強調しています。大企業はどうしても「間違いが起きないように意思決定する」ところがありますから、時間が掛かってしまいギャップが生まれる。例えば会議の場で意思を即決できず「持ち帰って判断します」と言って待たせている間に、スタートアップ企業の資金が底をついてバーンアウトしてしまうというケースもあるんです。こうした事態を招かないように、スタートアップ企業の側も大企業特有の事情を織り込んで動かなければいけないと思います。双方が「違い」を理解し、尊重して歩み寄っていくこと。それが必要なんです。
森岡：よく分かります。私はそれを「力学の違い」だと解釈しています。情熱を前面に出して突っ走るのがスタートアップ企業の力学だとするなら、多層構造の大組織にあって、極力間違いを起こすリスクをケアしながら動くのが大企業の力学。この「違い」を認識すべき、という石井さんのお考えに共感します。ただし「違い」にはポジティブな点も多数あるんです。Supershipはハイブリッドスタートアップという独自の立ち位置を得たおかげで、スタート時から大企業の力学に触れてきましたが、おかげで「規模感の枠」を広く意識しながら経営することができました。
田中：「規模感の枠」とは、どんなものを指すのでしょう？
森岡：Supershipは既存のスタートアップ企業の融合でスタートしたこともあり、設立からたった2年で営業利益十数億円を計上しました。われながら「スゴイことだ」と捉えていたのですが、KDDIの上層部からはまったく褒めてもらえませんでした。「今の十数億を先々100億にするにはどうするんだ？ そのための戦略はしっかり考えてあるのか？」と、事あるごとにお尻を叩かれたんです。これでは自画自賛の天狗になろうにも、到底なれません(笑)。けれどもそのおかげで、安直に現状満足をせず、自分たちが持っているはずの「伸びていくための素地」というものを気付かされ、さらに上を目指すことができました。
田中：森岡さんがおっしゃるハイブリッドスタートアップの利点は、何も資金面でのバックアップばかりではない、ということですね？
石井：森岡さんのお話、とても共感します。私も立場上、大企業の経営層の方々とお会いする機会が多いのですが、皆さん共通して目線が高い。十数億を稼いでも満足せずに、百億、千億、兆というように、常により高いハードルを見ておられる。そういう方々と起業時から並走できるハイブリッドスタートアップには、プラスの効果が非常に大きいと考えます。実は最近、われわれ役所の人間も企業経営陣の皆さんに「高い目線を持ちましょう」という提言をするようになっているんです。ここでいう「高い目線」とはすなわち、グローバルな成功を目指すということ。時価総額10億ドル以上を備える、いわゆるユニコーン企業は今、世界に約200社あります。そのうちの実に半分が米国企業、2割が中国企業で、日本企業はごくわずかなんです。この実状を変えていかなければいけません。そこで、VCをはじめ官民のいろいろな支援者からお話を聞くと、共通して出てくるのが「日本のスタートアップ企業は、もっと最初から世界を意識すべきだ」という声なんです。とはいえ、設立間もない小規模な企業が、いきなりグローバルのマーケットに出ようとしても足りないものがいろいろある。拠点もないし人脈もない。それも含めて、大企業との早期の連携が重要だと思うのです。
いかに相手の本気を引き出すか？
森岡：そうですね。大企業がスタートアップ企業に期待しているのも、世界と戦えるような破壊的イノベーションですから、少々の成功では満足せずに「もっと上を見ろ」という接し方をするのだと思います。私としては、スタートアップ企業のほうもさらにもう一歩踏み込んで「大企業の本気を自分たちの働き掛けによって引き出すようでなければいけない」と思っているんです。「大企業との連携を得たのはいいが、なかなか望んでいるような応援をしてくれない」などという声を他のスタートアップ企業から聞くこともあるのですが、本気の支援を得ようとするなら自分たちも本気で向き合わないと駄目だろうと思うんですよ。そうして大きな支援を得ることができたなら「絶対に成功させてやるぞ」とモチベーションも一段上がりますし、本当の意味での団結が双方に生まれていく。
石井：近年、大企業とスタートアップ企業のマッチングイベントが省庁によって開催されることも増えていますが、そういう場面で私が重要だと感じているのも「スタートアップ企業が大企業から何を引き出そうとしているか」です。同様に大企業もまた「スタートアップ企業に何を求めているのか」を明確にすべき。森岡さんご指摘の通り、双方が意志をもって行動した時、初めて連携は機能するのだと思います。以前、高橋さん（高橋誠 KDDI代表取締役社長）に、「KDDIはなぜスタートアップ企業との連携を次々に成功させているんですか？」と聞いたところ、高橋さんはこう教えてくれました。「僕が入った時、この会社はDDIというスタートアップ企業だった。だからスタートアップ企業の気持ちや状況がよく分かるんですよ」と。
森岡：ありがとうございます。でも、当たり前のことですが、最初からうまくいっていたわけではないんですよ。例えば「セキュリティーの問題があるからSNSなんて使うな」と言われ、こっちも「そんなこと言っていたら何も変わらない」と言い返すような構図などもありました。超保守派vs超アグレッシブの対決みたいな(笑)。けれども、主張するだけでなくお互いの立場も考えて答えを探していけば、ちゃんと落としどころというのは見つかるもの。大企業もスタートアップ企業も、粘り強く向き合い続けることが肝要だと思っています。
以上は、セッションで行われた対話のごく一部。他にも「攻めの人材、守りの人材をどう整えるか」「企業文化の違いをどう超えていくか」等々、多様な角度で話は続いた。最後に石井、森岡両氏から、オープンイノベーションに携わるあらゆる人々へのメッセージが語られたのだが、この中で石井氏は「もはや日本は結果を出して世界で勝っていかなければいけない局面。そのためにも、大企業とスタートアップ企業の連携がグローバルに成功した事例をつくり、モデルケースとして広く伝えていきたい」と示した。だからこそ、Supershipが体現しているハイブリッドスタートアップという位置づけに期待をしているのだと石井氏が告げると、森岡氏もまた「われわれが世界へ飛び出して成功をつかむことが、きっと日本を盛り上げる一助になるはず」と答えた。「連携」は変革のための処方箋ではあるが、「どう連携するか」こそが鍵となる。日本式共創の1つの現れとしてのハイブリッドスタートアップに官民が期待を込めているのは間違いない。
