三越伊勢丹ホールディングス 執行役員CHRO 兼三越伊勢丹執行役員 人事部長の嘉納亜紀子氏（撮影：榊水麗）

　三越伊勢丹ホールディングスは、中期経営計画において、従来の百貨店業から、顧客一人一人に合わせた価値提供を行う「個客業」への転換を掲げている。ビジネスモデル転換の実現に向け、今同社で注力しているのが、社員一人一人の「個」を強くする人材戦略だ。その中核にあるのは、会社や部門、所属の垣根を越えた“対話”と、社員が自らキャリアを形成する“自律”の推進だという。施策の背景と狙いを、同社CHRO（最高人事責任者）の嘉納亜紀子氏に聞いた。

社員の「個」の力を引き出すための対話文化

――三越伊勢丹ホールディングス（HD）では現在、社員の「個」の力を引き出す人材戦略に力を入れていると聞きます。そもそも、この戦略の背景には何があったのでしょうか。

嘉納亜紀子氏（以下、敬称略）　きっかけは、中期経営計画で掲げている「個客業」への転換です。

　当社は創業以来、不特定多数のお客さまを対象に、百貨店にご来店いただくことでファンになっていただくマスマーケティングを中心とした商売を行ってきました。しかし昨今は、国内の人口減少や購買行動の多様化といった環境変化に伴い、これまでの“館業（百貨店業）”の戦い方は通用しなくなっていました。

　そこで目指したのが、「マス」から「個」への転換でした。百貨店事業はもちろん、金融事業や不動産事業を含むグループ全体で、当社をご愛顧いただいている「個々」のお客さまに対して、幅広い価値提案を行う「個客業」へとビジネスモデルの変革を図ることになったのです。

──変革の実現に向けて、なぜ社員の「個」を強くする必要があるのですか。

嘉納　当社のミッション「こころ動かす、ひとの力で。」が示す通り、「個客業」を実現するためには“ひとの力の最大化”が欠かせません。多様な「個」が組み合わさることで、組織力を向上させようというのが、当社の人財戦略の根幹となる考え方です。そして、「個」の可能性を引き出すためには、対話の文化を醸成する必要があると考えました。