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優れた人材の確保、活用がますます企業の競争力を左右する時代になってきた。それに伴い、人事領域をつかさどる人間が経営に参画することの必要性が高まっている。人事戦略と経営戦略はどのようにリンクさせ一体化させるべきなのか？ ヤフーで人事部門のトップを務め、現在は企業の人材育成や1on1ミーティングの導入指導に携わるパーソル総合研究所取締役会長の本間浩輔氏が、「経営人事」を深掘りしていく。
今回は『罰ゲーム化する管理職』の著者で、パーソル総合研究所・主席研究員 執行役員シンクタンク本部長の小林祐児氏に、管理職の負荷を低減するための方法と、組織に滞留している働かないエキスパート職問題について聞いた。
管理職の役割をどう最適化していくか
皆さん、こんにちは。本間浩輔です。この連載では、「経営人事の仕事論」というテーマで「経営人事」について深掘りしていますので、お付き合いのほど、どうぞよろしくお願いいたします。
今回も引き続き、『罰ゲーム化する管理職』で知られるパーソル総合研究所の主席研究員、小林祐児さんとの議論を通して、忙しすぎる管理職の問題について深掘りしていきたいと思います。
今回、テーマにしたいのは「管理職の役割をどう最適化していくか」という点です。小林さんが挙げた4つのアプローチで言うと「ワークシェアリングアプローチ」です。
前々回の記事「管理職の「罰ゲーム化」を解決するにはどうすればいいのか？ 組織マネジメントの第一人者が説く4つのアプローチ」でお話ししたように、ワークシェアリングアプローチとは、管理職の役割を変えたり、他の人と役割を共有したりすることで全体の役割や業務量を調整し、管理職の負荷を下げていくアプローチです。
小林さんも指摘していますが、管理職の「罰ゲーム化」の背景には、日本企業で進んだ組織のフラット化が大きな影響を与えています。中間管理職を減らして組織をフラットにした結果、管理する部下の数が増え、部下に割くことのできる時間が減り、育成や成果に悪影響が出始めたのです。
この部下が増えすぎた問題を解決するには、現実的には、管理職のポストを増やして1人当たりの部下の数を減らすか、管理職をサポートするような役割や機能を加える（副〇長やHRBPなど）しかありません。
