われわれのコンサルティングのプロジェクトはキックオフというイベントから始まるが、その前に工場見学や、事務局などと打合せを行う。その中で実際にやり取りしたことについて、ご紹介したい。
本当の「一人前」って分かっている？
ある機械機器の加工・組立を行っているM社は、「生産性向上の低迷や、原価目標が達成できそうない」という悩みがあり、生産担当役員と部長からコンサルティングの相談を受けた。プロジェクト発足前のミーティングで、担当役員や管理職は今回のプロジェクトに期待を抱いており、モチベーションや思いが強いことが、その場の雰囲気から分かった。
工場に行くといくつかのラインを紹介してもらい、実際にこれまでM社で行った改善事例など、さまざまな取り組みを教えてもらった。その中で、改善事例のリーダーが職長や班長のみ、というところは少々気になるところであった。また、とある主力製品のラインで、「作業習熟ができた人は『一人前として』帽子に緑色のバッチをつけています」と部長・課長から説明があった。そこで「御社で『一人前』とは、どのような定義ですか？」と質問をすると、「複数工程の標準作業ができる人で、かつQC工程表を理解した作業や、異常処理もできる人」と返ってきた。もう一度聞き直し「本当にその役割定義ですか？本来、在りたい定義もそれですか？」と問うたが、あまりピンと来ていないようであった。
「異常処理ができる」という定義はよいが、改善が進みにくい要因の一つがそこにあった。これが「一人前」の定義だとすると、改善活動はなかなか進まない。また、日常作業もただ生産個数をこなす傾向になることが多く、そのような状態だと各人が成長感も感じづらい。また、モチベーションも上がりにくい。
作業標準など決められたことをとことん行うこと（凡事徹底）も大切であるが、作業などの「問題を自ら捉えて、自ら改善すること」も現場の競争力と成長を促す意味で大切なのである。
このＭ社はプロジェクト立ち上げ後、紆余曲折あったが「全員改善、知恵で儲ける製造部」というようなスローガンと実活動で効果を得ていった。
これまでにない生産性向上成果を得られたのは
・問題の捉え方・付加価値の見方を浸透させたこと
・あげた問題は職場のメンバー参加で考え知恵を出すこと
・できるものは自ら工作し改善したこと
がよい成果と一体感を招いたと考える。
