営業力とプロダクト力を武器に成長を遂げてきたリクルートの“FP&A戦略”

　現代のライフスタイルに有用なさまざまなメディアやサービスを提供するリクルート社。同社がカンパニー制を採用し、営業力とプロダクト力を武器に各領域で圧倒的な成長を遂げてきたのは周知の事実だ。しかし各カンパニーがそれぞれ競争優位を構築し、企業価値を高めてきた理由の1つに「FP&A（Financial Planning& Analysis）」の存在があることはあまり知られていない。一般的にコーポレート部門はコストセンターと見られるケースが多いが、リクルートでは、コーポレート部門の一員であるFP&Aプロフェッショナルが事業の成長を支える存在として活躍し業績向上に貢献してきた。「管理会計」を駆使し、経営や事業の意思決定プロセスに貢献するのがFP&Aの主な機能・職域だ。

　FP&Aを実施している日本企業では現状、組織構造的な2つの壁があるといわれている。1つは、計画策定を行う経営企画部門と財務実績を管理する経理財務部門が別になっており、FP&Aの主業務である分析・予測・計画策定・業績報告が分断されていること。もう1つは、各事業企画部門でFP&A業務を行っているものの、レポートラインが本社とつながっていないケースがあることだ。

　リクルートでも2006年に導入したカンパニー制度導入での権限移譲によって部分最適が進みサイロ化など本社とカンパニー間分断の課題は起きていた。そこで、2021年に分社していた各社をリクルートに再統合し、FP&Aを経営企画の配下に統合・集約した。この体制によって毎月の収支予測と投資案件のアップデートを行い、経営陣で毎月の予測を見ながら投資を検討していくプロセスを構築している。現在はコロナ禍に代表されるように、計画が立てにくい、立てた計画がすぐに無効になるという状況が増えている。想定外のことが発生するのを前提とすべき時代なのだ。「Plan＝計画」に重きを置くトレンドから遠ざかり、状況の変化をその都度見極めつつ、予測精度を向上させ、タイムリーな意思決定を重ねることでビジネスのスピードアップを図っていくことが重要になっている。

　この資料は、企業の戦略策定や予算策定においてFP&A強化の必要性や経営へのインパクトについてリクルート社の事例をもとに解説している。リクルート本社のFP&Aのトップとして、90年代から業績管理を支えてきた事業統括室長の三木 久生氏の経験を交えながら、FP&Aが同社においてどのような役割を果たしてきたのかを具体的に伝えてもらっている。FP&Aだけではなくマネジメントコントロールや管理会計という点でもヒントが多いコンテンツである。経営者や経営幹部はもちろん経営企画部門の担当者にも一読することをお薦めする。