JBpress アカウント推進部長 福井由香
宮成 当社ではマーケティング施策を大きく3つに分類しています。1つ目は将来の顧客になり得るターゲットの方々へ、広くアプローチをする「リード獲得」を目的とした施策です。例えば、自社で開催をしているセミナーでは、「全固体電池」や「セルロースナノファイバー」など、製造業の開発者の方々が興味を持ちそうな分野を中心に取り上げています。JBpressをはじめとした外部セミナーへの協賛の狙いもここにあります。
2つ目は、開発者の方々が課題として直面しており、弊社のプロダクトで解決できるテーマを発信する施策です。「研究開発のテーマ発想法」や「技術課題を解決する情報活用術」など、弊社のプロダクトで価値を実感していただける課題を想起いただき、課題と弊社プロダクトをつなげていくセミナーです。これらを「育成」施策という形で位置付けています。
そして3つ目がプロダクトを「PR」するような施策です。具体的な機能の説明やデモを交えたセミナーの開催、プロダクトの使い方がわかる動画コンテンツなどが該当します。
社内のマーケティング施策はこの3つ、つまり顧客の関心度に合わせた分類に基づいています。3つの伝えたいことに対して、どの程度の発信ができているのか、コンテンツは足りているのかを見ながらマーケティング全体を設計しています。
――その中で、御社は2020年以降で通算14回もJBpress のオンラインイベントに協賛いただいています。狙いをお聞かせください。
宮成 狙いは大きく2つあります。1つはリード獲得の施策として、ターゲットとなる方々のリードを獲得するという「量」の観点です。もう1つは多くの方に講演を聴いていただくことで、当社の「認知度」を高めることです。協賛型の外部イベントは集客規模が300名から500名程度が多いと思います。
一方で、JBpressのイベントでは1000人を超える規模が多く、集客力が高いのが特徴です。マーケティング活動、特にリード獲得が止まってしまうと、インサイドセールスチームの活動量も低下をしてしまい、事業全体の成長も止まってしまいます。こうした活動はある種、事業活動を進めるためのガソリンの役割を果たしていると考えており、一度の協賛でしっかりと「量」を確保できるという点では、費用対効果の面で高いメリットを感じています。
そしてJBpressは、企画が面白いですよね。きめ細かくテーマが分かれていて、例えば「製造業」であれば、ものづくりの変革というテーマやモビリティに特化したものもあります。また「AI」領域においても、DXやDX人材といったテーマやデータ活用、AIに特化したセミナーが用意されています。内容の面では重なる部分もありますが、ターゲットの層は異なってきます。必要なタイミングで多様な切り口から、自社のプロダクトに合わせた訴求がしやすいのが魅力です。
JBpress／Japan Innovation Reviewが展開するセミナーシリーズのラインアップは約40種類。「テーマ別」「業種別」「部門・機能別」に細分化し、年間150日以上開催している。拡大画像表示
――セミナーで獲得するリードの属性については、どのように判断されていますか？
宮成 前段でお話したように、当社はエンタープライズ（大企業）の製造業が主要顧客となっており、その中でも開発者の方に使っていただくことが非常に多くなっています。まずはこことの合致率が高いかどうかを見ていますね。弊社ではリードを獲得する上で、目標とする単価が決まっているので、それを達成できそうかという点で参加される方の属性を重要視しています。もちろん、セミナーのテーマがマッチしているという前提ではありますが。
――役職は見ていないのでしょうか？ 宣伝っぽくて恐縮ですが、JBpressのセミナーは参加者の方々の数だけではなく、意思決定に関わる役職者の方々の比率が高いことをご評価いただくことも多いのですが。(笑)
宮成 現状は、リードを獲得する上での条件を厳しくしすぎずに、施策の柔軟性を持たせるために、あえて役職の条件は見ておらず、獲得を目的としたセミナーでは「量」、そして「単価」を意識しながら進めています。一方で、「育成」にあたる施策＝ナーチャリングを適切に行っていくことで興味喚起をするところにも取り組んでいるので、そこで弊社のプロダクトに興味を持っていただくという整理をしています。
一方で、役職を重要視していないという訳ではなく、その割合が高ければ高いほどありがたいなというのはあります。その上で、要職者の方々との「関係性」を深めていくために、面談後の継続的な接点の設定やラウンドテーブルなどの開催といった、異なるアプローチを組み合わせることが重要だと考えています。
メッセージ出し分けの鍵を握るペルソナの存在
――リードを獲得された後、ナーチャリングを行うフローを教えてください。
宮成 MA（マーケティングオートメーション）ツールを活用して、定期的に接点を作るような工夫をしています。毎週開催しているセミナーの紹介、弊社が運営している「coevo」という製造業向けメディアの記事などの情報提供を行っています。
また、弊社と初めて接点を持っていただいた方に送付するメールコンテンツを用意しており、各コンテンツの反応に合わせて、メッセージを出し分けることに注力しています。具体的には、マーケティング活動の3つの分類の「育成」に準ずるコンテンツをご案内し、反応があったテーマをさらに深めるためのコンテンツを提供するようにしています。
こうした活動を通じて興味喚起を行っていくことはもちろん、当社はスコアリングを導入していますので、例えば「ホームページでこのコンテンツを見たらスコアを加算」のような重み付けをしながら進めています。一定以上のスコアの顧客には優先的にインサイドセールスがアプローチを行うようにしており、マーケティング活動からインサイドセールスの活動へのつながりをつくっています。
――メッセージの出し分けで、特に工夫されている点はありますか？
宮成 当社は「イマイくん」「ミライくん」といったペルソナを設定しており、ペルソナが興味を持ちそうな課題やテーマを先に設定しています。そこに前述の大中小の3分類のセミナーを当てはめて、プロダクトの訴求を行うべきか、幅広く認知してもらうべきかなどを検証していく形になります。
――ペルソナはどのように設定されたのですか？
宮成 例えば「ミライくん」は、製造業の研究所などで新規事業を手がけていて、「技術と市場をどのように接続してアイデアを出すか」という課題を持つペルソナです。
このような「ペルソナを設定すべきだ」という意見はマーケティングのメンバーから出てきました。当時、注力するべきセグメントをどこにするのかという議論をしており、カスタマーサクセスにOne to Oneで、各企業のプロダクトの活用の仕方をヒアリングし、3カ月ほどかけて製造業の開発者に絞り込みました。その後、さらに各所にヒアリングしてまとめる作業を半年ほど繰り返しながら、形にしていきました。当社がAconnectのターゲットを製造業に絞り込んだのは2021年5月ごろなのですが、その当時の初期顧客はミライくんを想定したものです。
「イマイくん」は7月のリブランディング後の主要ペルソナに位置付けられており、名前のとおり“今”＝既存の事業に関する課題を抱える開発者です。
複数のプロダクトを持ちながらペルソナも広がっていく中で、それらに合わせたプロモーションをどう打ち出していくかが現状のテーマです。
全社でベクトルをそろえるための工夫と
その土台となるカルチャー
――ペルソナにしてもマーケティング施策にしても、組織に浸透させていくことは非常に重要であり、また難しいところです。工夫されていることはありますか？
宮成 当社は自律分散型の組織を目指しており、メッセージやターゲットは私が入って決めるのですが、決まった施策は基本的にメンバーに任せます。ですので、施策の浸透やその土台となるカルチャーの醸成を最重要命題と捉えて、さまざまな工夫を凝らしています。
まず、私から提示している組織の価値観が4つあります。数字に対してコミットし成功するまでやりきる「Commitment & Grit」。数字を達成するための「Try, Try, Try」。ジェネラリストとしての課題解決力やコミュニケーション力を磨く「ジェネラルプロフェッショナル組織」。そして「変化を楽しみ、課題を組織で解決する」ということです。
半年に1回キックオフを開催し、こうした価値観を共有するとともに、ペルソナやマーケティング戦略、施策の意味や重要性を言語化して繰り返し伝えるようにしています。また、ペルソナは定期的に議論しながらアップデートしています。
――営業をはじめとした、マーケティング以外の部署との連携はどうですか？
宮成 横串でメッセージをそろえていくことは、とても大事です。マーケティング組織がまとまっていても、全社的にベクトルをそろえなければ商談後の営業活動がぶれていきます。カスタマーサクセスとマーケティングを一緒に進めたり、営業と協力してエンタープライズセールスのメソッドを取り入れたオペレーションを構築したりと、他の部署と連携するようなミッションをあえて組み込んでいます。
BtoBマーケティングの本質は
自社のプロダクトを語るメッセージにある
――宮成さんはストックマークへの入社前、広告代理店で営業やマーケティングを経験されていますが、BtoCマーケティングとBtoBマーケティングの違いはどこにあると思いますか？
宮成 BtoCの場合は、マーケティングだけで完結するケースが多いように思います。製品のプロモーションだけで売れてしまうということも起こり得ます。一方、BtoBの場合は、プロモーションの後の売りにいくプロセスがとても大事ですし、製品開発やカスタマーサクセスも含めて全体のプロセスが密接に関わっています。ここがBtoCとBtoCの大きな違いだと考えています。
また、広告代理店と事業会社のマーケターとの違いという意味では「自社のプロダクトについて、自分の言葉でメッセージを語れるかどうか」が重要だと考えています。これがなければ、事業会社でマーケターをやる意味がないといっても過言ではないくらい、大事なことだと思います。
――マーケティング組織としての今後の展望についてお聞かせください。
宮成 当社は現在、AI SaaS企業からAIエージェント企業へと変わっていくタイミングにあります。また、SATという新たなプロダクトもリリースしており、複数のプロダクトを統合的にマーケティングするというチャレンジに直面しています。それぞれの事業でシナジーを出せるような、基盤となるメッセージ戦略と施策を練っていくこと、アップデートしていくところをまずはやっていきたいと思います。
また、いわゆる「プロモーション」に閉じない横串組織にしていきたいとも思っています。“売れる仕組み”を作るのが本来のマーケティング活動なので、営業やカスタマーサクセス、プロダクト組織など、さまざまな部門と連携をしながら、マーケティング視点で組織や事業に貢献できる状態を作っていければ理想だなと思っています。
――最後に、JBpressが毎年開催している「JBpress World」についてお聞きします。御社は2021年から2024年まで4年連続で協賛されていますが、狙いはどのようなところにありますか？
宮成 7,000名を超える規模（2024年実績）は本当にすごいと思います。セミナーテーマも多岐に渡り、前回は3つのテーマで講演させていただきました。短期間で多くの方に弊社の講演を聞いてもらえるのは認知向上に寄与すると考えています。
変革リーダーの祭典「JBpress World 2025」は11月中旬～12月下旬に開催を予定している。
また、この規模のセミナーが開催されるのは年間でも多くない認識です。こうした機会を逃さずに、弊社のプロダクトの魅力を伝えつつも、KGIにあたる「リード獲得」の達成に向けて協賛させていただいています。
――JBpress Worldへの協賛は、どのようなマーケティング課題を持つ企業におすすめですか？
宮成 BtoB企業のリードジェネレーション施策としてはどのフェーズの企業においても有効なのではないかと思っています。その中でもThe Model型（※）のインサイドセールス組織がある企業とのマッチ度は高いように感じています。
こうした企業においては、リードの「量」と「質」が成長の生命線になり、それが確保できなければ、インサイドセールスや営業をはじめとしたビジネス組織が止まってしまいます。JBpress Worldであればその両方を実現できるので、こうした課題を持っている企業にはお薦めしたいですかね。
――ありがとうございました。
※マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスの4部門が顧客情報を共有しながら営業活動を進める体制のこと
■日本ビジネスプレス（JBpress）
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※本コンテンツには、日本ビジネスプレス（JBpress）が提供するBtoBマーケティング支援サービスのプロモーションが含まれます。
