※本コンテンツは、2021年5月25日に開催されたJBpress主催「第1回経営企画イノベーション」の内容を採録したものです。
株式会社セゾン情報システムズ
執行役員 HR戦略部 部長
小山 和也 氏
現状の市場背景と改革のスタート地点
セゾン情報システムズは、2020年度に創業50周年を迎えました。もともと西武流通グループ（旧セゾングループ）の中の情報戦略子会社という立ち位置からスタートし、旧来より長く続けているシステムインテグレーションビジネス「流通ITサービスビジネス」と「フィナンシャルITサービスビジネス」に加え、ファイル転送ミドルウエアの「HULFT（ハルフト）ビジネス」、そして“つなぐ”ということをキーワードに新たに立ち上げた「リンケージビジネス」という四つの事業が柱となっています。
私は、製造業界やIT業界などを経験してきましたが、30年間、一貫して人事を担当してきました。今、変化の激しい時代の中で、しっかりと「予測可能型」と「探索型」を兼ねたバイモーダルな企業に変身するための、さまざまな施策を展開しているところです。
まずは、DXの市場背景と現状について整理すると、DXという言葉は2016年のダボス会議で注目されるようになりました。変動性（Volatility）、不確実性（Uncertainty）、複雑性（Complexity）、曖昧性（Ambiguity）という、予測不可能な社会の変化にも俊敏に対応できるよう、デジタル技術を活用して企業の文化や風土を変革し、企業価値を向上することを指します。働き方や組織の在り方、経営などの方針に関わる考え方の前提にもなっています。
2020年12月時点の経済産業省のDXレポートによると、95％の企業がDXをしっかりと実現できていません。未着手の企業もあれば、IT技術を導入するだけにとどまっている企業もあり、まだまだDXそのものが普及しているとは言えないのが現状です。
こうした背景の中で、私たちセゾン情報システムズがどのようなスタート地点からDXを進めてきたのかについてお話しします。事の発端は、当社が開発していた大型案件が、お客様と約束した日にリリースできず、多大なご迷惑をかけるという事態でした。損害賠償請求を受け、国内のSIer業界が震撼する事態を、当社起因で起こしてしまいました。50年前からSI分野を手がけ、必ず成功するという私たちの神話がここで崩壊してしまいました。
そこで原点に立ち返り、根本的な課題を見直すことから改革をスタートしました。まず浮き彫りになった経営課題は、技術開発力の不足。大規模なプロジェクトを完遂するマネジメント力の不足。そしてもう一つ、「上意下達の閉鎖的な組織風土」でした。私たちは人事の立場から、この組織風土を刷新していくことになりました。
「自治という聖域の醸成」セゾン情報システムズの組織風土改革
「組織風土改革」と銘打って活動したわけではありませんが、上意下達の閉鎖的な雰囲気を打開するために、次のようなプロセスで施策を打っていきました。
■管理・制度からの脱却
■共感・共鳴・協働
■権限委譲とノールールというポリシー
■自治という聖域の醸成
■体質改造と抱擁的安心の提供
■ワークスタイルビッグバン
■ファンクションマネジメント
最初に行ったのは「管理・制度からの脱却」、いわゆるノルマ的に仕事をこなすことからの解放でした。閉鎖的な風土の中で、上司から指示されたことに「やれません」と声を上げられずに苦しむ社員が多くいることが、実態調査から浮き彫りになりました。
まずは目標（ノルマ）管理の制度を廃止し、次に管理部門をいったん解体しました。管理部門が上から押さえつけて取り締まるのではなく、パートナーとして寄り添いながら歩みたいと、私たちは考えました。
次に「共感・共鳴・協働」です。トライブ（いわゆるヒエラルキーではない仲間が集まるという理念）をいかに生み出せるかという観点から、まずは人事制度を刷新しました。「制度」という言葉そのものを廃止し、「人事プログラム」と改称しました。
下図にあるように、旧人事制度では上位に事業計画があり上意下達で下に落としていく、いわゆる目標管理制度を運用していました。100ある事業計画を個人に落とし込んでいましたが、そのやり方はノルマ的だと気付いたのです。新人事プログラムでは、一番下にある事業計画（VISION）にしっかりと共感・共鳴してもらった上で、自身の役割を設定し、自律的に行動し、仲間と協働していくという形に変えました。つまり受動的に動く組織から、能動的に自律自走する形へと促していくことに取り組んだのです。
各自が役割を認識してトライブが生まれた後は、社員それぞれが自治を守ることを目指す「権限委譲」を進めました。人事プログラムの評価の権限、テレワークやフレックスタイムの運用、人材育成や採用の権限、さらにはラインマネージャーの任免、人事異動まで現場に権限を渡しました。多くの会社が人事権として持っている権限は、ほぼ現場に委譲しました。
そして過度なルールをつくらない「ノールールというポリシー」を制定しました。ノールールということは社内で大きく発信したわけではなく、私たちが人事として、基準やルールをなるべくつくらないようにしてきたということです。
現場で働く人々からは「ルールや基準をつくってほしい」という要望が多く出ましたが、私たちはそれらをつくる代わりに、現場にしっかりと寄り添いました。現場に移譲した採用をジャッジできるようにサポートしたり、業務が権限を逸脱しないようにガイドしたりするなど、ガードレール役に徹しました。腹をくくって「自治という聖域の醸成」へとかじを切ったのです。
徹底的な合理化による体質改造と、抱擁的安心の提供
しかし、自治をしっかり運営するためには、まだまだ無駄な作業がありました。徹底的に体質改造し、自治を促し、放置するのではなく「しっかり見守られている」という安心感を社員に提供する取り組みに移行したのです。前項で述べた「体質改造と抱擁的安心の提供」です。
まずは無駄な業務を徹底的に排除し、自動化・合理化を進めました。原点に立ち返って、今まで定常的に行ってきた業務についても、本当に必要なのかどうかを見極めながら整理しました。残った仕事はプロセスを見直し、最終的に自動化しました。
例えば上図にあるように、アウトプットを出すまでに八つの作業が必要だったものも、当社の「DataSpider」という製品を活用してデータ化することにより、業務を簡素化・自動化できました。このような例をいくつも社内に展開し、徹底的に断捨離して合理化しました。
さらに、社員に安心感を提供するためには、予見と対策の早期化に取り組みました。人間ドックや健康診断に例えると、年に１回だったチェックを日々行うことで迅速に異常を検知する、といったことになります。
例えば、下図は「DataSpider」とBIツール「tableau」を活用し、ある事業部の現状を可視化した画面です。売り上げ計画に対して、パイプラインは充足できているのか、どれくらい売り上げが進んでいるのかなど現状を可視化し、社内で誰もが共有できる情報となっています。
さらに、各事業部門がどういったプロジェクトを抱え、計画に対して人件費の原価状況がどうなっているのかも一目瞭然になっています。停滞しているプロジェクトは、予定の原価を超過する傾向にあるので、ここでチェックすることができます。プロジェクトにアサインメントされているメンバーの時間外労働の傾向も可視化されており、残業時間が36協定に抵触していないかなども確認できます。
これまでは、残業は「罪」であり、犯人捜しをするように長時間残業している人を見付け出していましたが、長時間残業は働く仲間たちの「SOS」だと捉えるようにしました。経営会議でも上の画面を確認し、プロジェクトの進行状況、メンバーへの負荷の確認、対策をその場で議論して決定し、すぐに行動に移しました。社員が悲鳴を上げる前に、時間に現れる兆候で、問題が発見できるようにしたのです。
変革を支えたITツール導入、数値に見えるDXの成果
さらなる高みに進むため、私たちはワークスタイルを変えていきました。ノルマを廃止し、人事プログラムを変え、権限を移譲して自治で運営できるよう推奨してきたことで、どこで働くのか、どう時間を使うのかという権限は社員にありました。
そこで、この段階でオフィス移転を行いました。一気にフリーアドレス化し、自宅でのリモート勤務など、場所や時間を選ばない働き方が加速的に広がりました。この時にテレワークが社内に普及していたこともあり、新型コロナウイルス感染症というパンデミックに対しても、特に大きな対策を打つことなく社員に安心安全を提供できました。
この間、さまざまなITツールを導入してきました。これを私たちはDXだと捉えています。多くは仕事を改革するために用いてきたものです。その成果を下図にまとめました。
昨年３月の緊急事態宣言発出時は、在宅勤務の回数制限を解除し、コアタイムを設けないスーパーフレックスに移行する程度で対応できました。さらに紙や捺印があって在宅勤務が難しい経理財務部門も、「BlackLine」というツールを使って全てリモートで決算できています。24時間365日サービスを提供しているコールセンターも在宅業務にチャレンジし、AWS、CRMなど、さまざまなITツールを活用して実現することができました。
DXは、ITツールの導入と捉えられがちですが、導入するだけで効果が出るような“魔法のつえ”ではありません。各社が抱えている本質的な課題を社内で共有し、意識改革、組織改革をしていくことが必要です。経営側の大号令だけではなかなか社員は動きません。ともに成長し、伴走しながら、業務改革、仕事改革を実施した上で、適切なタイミングでツールを導入するというプロセスが重要ではないかと考えています。
私たちのゴールも、働き方改革が頂点ではありません。私たちが抱えていた大きな課題の一つのゴールと捉え、この４年間さまざまな施策に取り組んできました。ここまで約68％の社内システムをクラウド化できており、これは省電力にも貢献ができるなど、SDGsの活動にも間接的につながっています。2021年中には、100％のクラウド化を達成できるよう挑戦を継続してきます。
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