サステナビリティへの対応は、今や最も重要な経営戦略と言っても過言ではない。一方で、コストと収益性、短期目標と中長期目標など、両立を図るのが難しい要素も多く、企業はありたい「未来」に向けて、投資家を巻き込みながら大胆な事業変革を断行していく必要がある。本連載では『サステナビリティとコーポレートファイナンス』（砂川伸幸、山口敦之編著／日本経済新聞出版）から、内容の一部を抜粋・再編集（執筆は澤邉紀生と川本隆雄）。

　今回は、ステークホルダーとのエンゲージメント促進に有効な、戦略管理会計による「戦略の可視化」について解説する。

「資源配分の基本方針」としての経営戦略の可視化

■ ビジネスの言語としての会計

　会計学の入門講義では、「会計とはビジネスの言語」であり、ビジネスの世界でコミュニケーションするためには会計（学）を学ぶ必要があるといった説明から入ることが多い。

　会計学の初学者は、外国語を学ぶように、会計用語（ボキャブラリー）を暗記し、簿記の仕組みや会計基準（グラマー）を理解しなければならない。これもまた外国語と同じように、当初は意味がわからず苦労していた初学者も、ある水準を超えるとこれまで理解できなかったことがすっと頭に入るようになり、効率的なコミュニケーションを行うことができるようになる。

　ビジネス言語としての会計学の重要性は、一定水準以上の会計知識を備えている間でのコミュニケーションでは気づくことがない。空気の存在に気付くのは空気が失われているときであるのと同様に、コミュニケーションの手段としての会計の重要性に気付くのは、会計知識に乏しい相手と対話する場合である。

　ビジネス言語としての会計を用いる機会の少ない相手、たとえばパブリックセクターや病院のようなプロフェッショナル組織のリーダーと意見交換するような際には、会計用語を翻訳して伝える必要があったりする。

　従来の会計は、複雑多様なビジネスの実態を、財務的側面からとらえることで、ある意味で単純化し、財務情報に変換することで、効率的なコミュニケーションを可能にしてきた。このような複雑多様な現実を財務諸表のようなコンパクトな情報にまとめる会計の機能は、情報縮約機能といわれる。

　地形をコンパクトにまとめたものが地図であるように、財務諸表は企業の経済実態をコンパクトにまとめ、効率的なコミュニケーションを可能にしている。さらに会計基準や監査基準が整備されることで、言葉の多様な意味を限定し、誤読や誤解の危険性を少なくするよう会計制度は発達してきた。

　サステナビリティ時代におけるステークホルダーとの対話では、従来の財務数値を中心としたコミュニケーションに加えて、非財務数値や定性的情報を用いて行う必要性が高い。非財務数値や定性的情報を活用することで、より多面的でニュアンスに富む情報を伝えることができるようになるからである。

　それは同時に、財務数値を中心とした効率的なコミュニケーションを前提としたものとは違うレベルで、意図をもった丁寧なコミュニケーションの必要性を高めている。その一面は、統合報告書が質量ともに充実してきていることにみられる。

■ 戦略管理会計における非財務指標の活用

　会計の世界での非財務数値の活用は、財務会計のような外部報告目的会計に先行して、組織内部でのコミュニケーションを主とする管理会計にみられた。管理会計は企業内部の利害関係者である従業員とのコミュニケーションに関する仕組みである。

　企業外部の利害関係者に対するディスクロージャーとして、財務会計には、客観的かつ中立的であり、また信頼性の高い情報を提供することが求められており、それを社会的に保証する仕組みとして会計制度や監査制度が整備されている。それに対して、管理会計はそれぞれの企業が自由に設計運用するものである。管理会計において、非財務数値はさまざまな形で活用されているが、その1つが戦略管理会計と呼ばれるものである。

　戦略管理会計は、戦略が多義的であるのと同様に論者によって理解に違いがある。教科書的には戦略の策定、資源やケイパビリティの構築、戦略の実行を支援するためのインプットを提供する仕組みといった意味で説明されている。戦略管理会計の代表的な技法であるバランススコアカード（Balanced Scorecard）は、経営戦略を可視化することで、組織末端にまで経営戦略を浸透させるとともに、経営戦略についてのコミュニケーションを活性化し組織の風通しをよくするような仕組みとして発展してきた。

　2021年に「ESG時代のバランススコアカードの再構想」（Kaplan and McMillan, “Reimagining the Balanced Scorecard for ESG Era”, Harvard Business Review）という論考が発表され、マルチステークホルダーの多様性を反映したバランススコアカードの新しい形が提案されている。

　バランススコアカードの原型は、アナログデバイシズ社で技術担当副社長であったシュナイダーマン氏が、短期的な財務業績を重視するCFOと、長期的な技術的優位性を重視するCTOの両者を満足させる報告を行うために利用していた業績報告書である。その業績報告書は、短期的視点と長期的視点、財務的視点と技術的視点といったトレードオフ関係にある複数の視点が戦略的にバランスされて結び付けられていることを表現したものであった。

■ バランススコアカードによる経営戦略の可視化

　バランススコアカードは、経営戦略を、タイムラグをともなった一連の因果関係として可視化する。人や組織の能力が向上すれば、業務プロセスが改善され、その結果として顧客の評価が高まり、結果的に財務業績が向上するという一連の流れを戦略的因果関係としてバランススコアカードはとらえ、それぞれに重要業績評価指標（KPI）を設定することで現場の行動にまで落とし込む構造を持っている。

　バランススコアカードにおいて経営戦略は、「学習と成長」「業務プロセス」「顧客」「財務」という4つの視点が因果関係によって結び付けられているものとしてKPIを伴う形で表現される。例えば、組織DX化を進めることで、業務プロセスの効率化をはかり、それによって顧客満足度を高め、売り上げを伸ばすという戦略的因果関係の場合であれば、DX投資額、リードタイム、リピート率、売上高、といったKPIを用いて戦略の可視化をはかるといった具合である。

　さらにそれぞれのKPIが、どのような行動を実行することで実現されるのかを明示することによって、現場レベルの行動と経営戦略を結びつけ、KPIを用いた業績評価を行うことで戦略遂行を支援するというのがバランススコアカードの基本的な考え方である。

　従来のバランススコアカードは、「財務」の視点が「学習と成長」「業務プロセス」「顧客」の視点が積み重ねられた成果として最上位に位置づけられていたが、「ESG時代のバランススコアカードの再構想」では、「社会的価値・経済的価値・環境的価値」のトリプルボトムラインが最上位となるような修正が加えられている。

　バランススコアカードにみられるように、戦略管理会計は、財務数値だけでなく、従業員のエンゲージメントの度合いや、顧客満足度といった非財務指標を用いることで経営戦略を可視化し、日々の現場の行動と長期的な企業の目標とを結び付けようとするものである。

　バランススコアカードの活用によって、自分たちの行動の経営戦略上の意義が現場レベルで理解されることで、経営戦略について、組織の上下左右の壁を越えたコミュニケーションが活性化されるというのは、こういう仕組みを土台としている。これは言ってみれば、戦略管理会計を活用することで、経営戦略について従業員をはじめとする利害関係者とのエンゲージメントを促進しているといえる¹。

1  日本企業で最初期にバランススコアカードを導入した金融機関の事例では、規制監督当局とのコミュニケーションを円滑に行うという目的もあったことが知られている（澤邉「戦略管理会計とリスクマネジメントの融合」福島大学『商学論集』2007年）。